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1、組織管理 CH10 組織變革的類型與方式 1 組織變革 n指組織從他們現在的狀態轉變到期望的未來狀態， 以增進其效能的過程。 n目標就是要發現新的或改良過的方式來運用資源與 能力，以增進組織為利害關係團體創造價值的能力 。 n一個正在衰退中的組織，可能需要重整其資源以改善其對 環境的適應力。 nEX:1990年代的IBM、GM。 n一個成長的組織，也可能需要改變其使用資源的方法，以 發展新產品或發現現有產品的新市場。 nEX : Wal-Mart、Target。 2 Lewin 變革力場理論 （force-field theory） n主張組織中存在兩組相抗衡的力量，抗衡的結果影 響組織的改變
2、。 績效水準 時間 變革的阻力 變革的阻力 變革推動力變革推動力 P1 P2 變革 3 問題一：漸進式變革與革命式變革有 何不同？ 組織變革可分為兩大類： n漸進式變革（evolutionary change） 是逐步的、漸進的、有特定焦點的。 n革命式變革（revolutionary change） 是迅速的、激烈的、涉及整個組織的。 4 漸進式變革 （evolutionary change） n以循序漸進的方式去進行各項改善與調整，而 能慢慢適應環境的變化，簡單來說，就是以內 部改造來激發員工的活力，改良企業的體質。 n漸進式變革所採用的工具 n社會技術系統理論 n全面品質管理（TQM）
3、n建立賦權的彈性工作團體 5 革命式變革 （revolutionary change） n可能造成劇烈的變動，包括全新的做事方式、新 目標與新結構，且對所有組織層次發生影響。 n革命式變革所採用的工具 n 如：流程再造、結構重整、與創新。 6 1、社會技術系統理論 （sociotechnical systems theory） n是一項指出改變角色和任務或技術關係對於提升組 織效能之重要性的理論。 n此理論源自於一項英國煤礦開採工作改變的研究。 n當改變任務和角色關係時，管理者必須體認到逐步 調整技術系統和社會系統的需要，而不至於讓團體 的規範和凝聚力遭到破壞。 7 2、全面品質管理 （tot
4、al quality management, TQM） n是一種持續性與經常性的投入，透過組織所有功能 部門的共同努力，去發現改善產品和服務品質的方 法。 n透過改變跨部門間的關係來改善品質。 n需要員工與管理者採用新的角度來看待他們在組織 中的角色。 n讓員工與管理者都能分享因為實施TQM所獲得的利 益。 8 Citibank 使用TQM提升顧客忠誠度 Citibank使用TQM來加強對顧客需求的回應。 1.著重辨識顧客不滿意因素。 n成立跨功能團隊，將每項顧客服務所涉及的部門和人員等 細節加以分析。 2.管理者負責減低工作流程的複雜性，並找出最有 效處理顧客需求的方法。 9 3、彈性工人與
5、彈性工作團隊 n彈性工人 1.是員工需要同時去開發和獲取組裝多種產品所需的 技能，每一位工人均可接手任何其他工作 2.因此組織得以快速地回應環境的改變。 n彈性工作團隊 1.是指製造過程中，負責特定階段的所有操作任務的 一群工人。 2.先前都只對自己執行的任務負責的生產線工人，被分 成幾群，然後共同被指派負責某個製造階段。 3.管理者的角色不再是監督者或命令者，而是促進者， 讓工作團隊得以順利地執行他們的工作，並改善工作 流 程。 10 11 GM和Toyota賦予工廠新生命 n1963年，Fremont汽車工廠生產力和品質不佳，員 工濫用藥物和酗酒，缺勤率高，以致需僱用數百位 額外員工讓生產
6、線不受影響。 n1983年，GM和Toyota成立合資公司，合作將 Fremont重新營運。 n1984年，NUMMI工廠在日本管理團隊的控制下重新 開始營運。 12 如何解決？ n將工人區分為350個彈性工作團隊，每個團隊成員5-7人，加 上一位團隊領導人。每個工人都要會做其他工人的工作。 n所有工人都被訓練學習工作分析程序，以具備自主改善工人 和任務關係的能力。 n團隊成員設計各項團隊中的工作，記錄每項工作所需時間， 嘗試尋找更好的任務執行方法。 n新的工作團隊不只自己做工作分析，還負責監督產品品質。 n管理者提供基層員工支援，不是監督也不是指導員工。 n不裁員政策，高度密集訓練員工，利用
7、彈性工作團隊來讓員 工控制生產線，而不是管理者。 13 小結 n組織若從事革命式變革，即是採取一個由上而下的 變革策略（top-down change strategy），組織會等 到他們認為不變革的成本將超過克服組織慣性的成 本時，才會提出變革的總體規劃。 n漸進式變革（evolutionary change）仰賴由下而上 的變革策略（bottom-up change strategy）。 n管理者若意識到組織變革的不確定性，最好是透過 不斷調整策略與結構的漸進式過程來管理變革。 14 問題二：什麼是企業流程？為什麼流程再造 會成為當今普遍被採用的組織變革方式。 n企業流程（business
8、 process）是指任何打通功能邊界的活動 ，如訂單處理、存貨控制、或產品設計。 n這些活動對於快速將商品與服務配送到顧客手中，或者對於 提升品質和降低成本而言是重要的。 n流程再造（reengineering）涉及從根本上再思考企業的流程 並做大幅度的重新設計，以達到關鍵且立即性績效指標的躍 進，如成本、品質、服務、與速度等。 n採取流程再造要先忘記現存任務、角色與工作活動的安排， 以顧客（非產品或服務）為再造過程的焦點。 15 16 流程再造三大原則 n依產出而非任務來組織，儘可能由一個人或一個功 能負責一個流程的所有活動，以免任務在功能間移 轉及發生需要整合的情況。 n讓使用流程產出的
9、人來執行該流程。建立規章及SOP 控制流程。 n將決策分權到決策發生處，增加回應性。 17 Hallmark Card公司 nHallmark Card公司在美國佔有55%的市佔率，但 1990年代開始出現以低價方式或批發商店販賣較特 殊種類卡片的競爭者。 n雖然Hallmark Card公司擁有世界上最大的創意團隊 ，超過700位員工，每年設計24,000張卡片，卻要花 費三年才能將一張嶄新的卡片推向市場。 n消費者需求的資訊很久才會傳到卡片設計師手上， 低效能導致公司無法即時對競爭者做出回應。 18 如何解決？ n將100位主管組成團隊，提出100個提升效率與效能的相關建 議。希望公司的企
10、業流程做完全改造。 n過去採用功能別結構，現在成立跨功能團隊結構，來自不同 部門的設計、文案、編輯工作者編入同一團隊，提高效率。 n所有團隊成員在卡片一開始設計時就一起工作，並同時幫助 對方評估產品，以及提供團隊成員關於消費者需求的相關資 訊。 n引進電腦化的尖端採購系統，立即了解各店內銷售的卡片種 類和數量，使團隊持續設計出消費者需要的卡片。 19 問題三：為什麼在進行結構重整後， 有時候必須跟著實施流程再造？ n結構重整（restructuring）：是只管理者透過任 務與職權關係的改變，以及重新設計結構與文化 ，來改善組織效能的過程。 n近年最普遍的重整方法為 n精簡（downsizin
11、g）：縮減組織層級，裁 掉管理者和員工，以降低科層成本的過程。 n一但新的、有效率的任務與角色關係被建立起來 後，完成目標要進行的各項工作也須重新安排。 20 問題四：說明行動研究的主要步驟 n行動研究：是一種產生與獲得知識的策略，管理 者可以使用它來定義組織所期望的未來狀態，以 及規劃變革專案，並使組織能達到該狀態。 行動的評估 確認期望的未來狀態 行動的執行 組織診斷 將行動研究體制化行動研究的主要步驟21 行動研究的主要步驟 n組織診斷： n管理者需要去確認需要被解決的問題為何，以及應該採用 何種變革方式。 n管理者必須從組織中各接以及外部人員（如供應商與顧客 ）身上蒐集資訊，以利了解問
12、題是什麼。 n確認期望的未來狀態： n確認組織要變成什麼樣子。 n管理者必須設計出各種能讓組織賣像所期待未來的行動方 案，以及確認需要實施的變革類型。 22 行動研究的主要步驟 n行動的執行： 1.管理者要先確認變革的主力（包括組織團體與個人層次） 。 2.決定由誰負責執行變革，以及控制整個變革過程。 外部變革代理人（external change agent）：具管理變革專業的外 部顧問。 內部變革代理人（internal change agent）：熟西組織內部有待改 革狀況的公司管理者。 3.確認採用哪種變革策略能最有效地解凍、改變與再凍結組 織。 由上而下的變革（top-down ch
13、ange）：由組織高成主管負責執行 變革。 由下而上的變革（bottom-up change）：由組織低階員工所執行 的變革，它是逐步進行的，最後整個組織才都感受到此變革。 23 行動研究的主要步驟 n行動的評估： n對於變革行動的評估，以便了解變革是否達成既 定的目標。 n先訂定評估準則，作為評估的依據。 n將行動研究體制化： n將行動研究體制化（institutionalizing），成為組織中每位 成員的習慣或必須遵守的規範。 24 運用在行動研究專案中的技術 n組織發展（organizational development ,OD）：是 管理者可以運用在行動研究專案中，用以提昇組織 適
14、應力的一系列技術與方法。 n處理變革阻力的OD技術： n教育與溝通 n參與及賦權 n協助與促進 n協商與談判 n操控 n強迫 25 處理變革阻力的OD技術 n教育與溝通：變革阻力主要源自於對未來的不確定 感，內部或外部變革代理人可以透過教育與溝通， 提供給員工變革的相關資訊。 nWalMart有一套電子視訊系統，總部的管理者可以透過這 套系統，將組織未來的改變計畫傳到每一家分店，讓所有 主管員工都可以事先了解。 n當組織成員體認到變革的好處，更可取得員工的合 作，減低其抗拒。 26 處理變革阻力的OD技術 n參與及賦權：參與加上賦權增加員工在決策上的涉 入，也給他們更多改變工作程序以提升績效的
15、權利 。 nClorx工廠的中階主管賦權底下部門，要求重整生產線，員 工突然要負起設計教育訓練課程、將生產線依據顧客差異 重新設計等，而管理者則有多出的心力去發現顧客需求、 處理與供應商的關係， n提升員工的能力及責任，讓員工發揮其天份，增加 認同感，同時減少變革的抗拒。 27 處理變革阻力的OD技術 n協助與促進：幫助組織成員管理因變革改變任務與 角色官吏產生的壓力。 n提供他們學習新任務的訓練 n給他們時間休息，讓他們有時間恢復精神並規劃未來。 nMicrosoft和Apple公司會給具有天份的程式設計師一段休假時間， 讓他們暫離公司，去構思新的產品。 n僱用專長於協助員工應付變革壓力的心
16、理學家或顧問。 28 處理變革阻力的OD技術 n協商與談判：變革會導致衝突，管理者使用協商與 談判可以協助他們接受變革，協商過程中，個人與 團體會看到變革對其他人的影響，有助於他們從組 織的立場去思考變革的好處及重要性。 n操縱：當變革明顯使某個人或團體獲利，且是在犧 牲另外的個人或團體的利益為代價下，管理者要介 入協商過程，對整個過程操縱，確保雙方都同意。 n如操縱政治的手段，合作和建立聯盟。 29 處理變革阻力的OD技術 n強迫：消除變革抗拒的最後手段，強迫關鍵人士接 受改變，以負面的後果威脅他們就範。 n如調職、降級、甚至解雇。 n強迫的好處是使變革推動的更快，但缺點是招致員 工心中的不平與抗拒，導致在凍結的階段更為困難 。 30 個案討論 Starwoods 應用 六標準差(Six Sigma) 改善飯店績效 31 Starwoods 簡介 n世界上最賺錢的連鎖飯店之一，每年獲利高達15%， 打敗競爭對手Hilton、Marriott。 n2001年開始應用六標準差，改善服務品質，給予顧客 優良的服務。 n執行副總Brian Mayer，領導六標準差團隊：分
