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1、一、业务流程重组含义是什么？面向CRM的业务流程重组的步骤是怎样的？含义：较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。步骤：1、 业务流程分析2、 业务流程优化再设计3、 新流程评估二、对于CRM实施的复杂度估算可以从哪几个方面来考虑？企业在实施CRM之前，需要根据自身情况和需求对CRM项目进行估算，了解本企业实施CRM的复杂程度，这对顺利事实非常重要。一个C
2、RM项目的事实的复杂度可以有两个维度来表示，一个是系统要求的功能数量，另一个就是使用部门的范围。1、功能数量如果你的CRM知识为了管理客户资料，你的CRM可能只有一个功能；如果她是用来自动化你的竞争管理，或者自动化你的服务调度，或者对客户行为进行分析，您可能至少要试试一大堆功能。不同的软件产品其功能数量的差异非常大，而功能数量的差异也会带来系统部署事实的难度不同。2、使用范围在项目实施后，有多少部门将使用CRM系统？仅在个别部门实施CRM与在整个公司范围实施CRM是有很大的差异的两件事，前者显然比后者要容易的多。部门内部的CRM多为操作性，多是为了提高员工的工作效率。企业可以根据自身情况来查看
3、关键问题所在，根据重要与紧急情况不同来决定从那各部门实施，还是全面实施。三、一个CRM实施团队成员的组成由哪些？组织结构是怎样的？1、项目指导委员会 项目指导委员会是项目的最高决策机构。具体可以由总经理、客户服务经理以及软件商代表组成，委员会确定项目的总体目标，对项目实施过程中有可能发生的矛盾作出最终调解和裁定。比如，项目计划的变更、资金落实情况、项目经理的任命等重大决策都由指导委员会最终调解和决定。 委员会的建立有助于从组织上确定企业以及软件商双方最高决策者的实际参与，使各种矛盾和争执得到尽快的解决，避免产生项目实施过程中常有的拖拉、相互推诿的不良现象。有一点需要注意的是，要使这个委员会真正
4、能够发挥作用，关键还在于委员会成员能够将项目议题作为优先事项来处理。否则，如果有事要等老板来裁定，而老板又总是外出开会，这种委员会不但起不了正面作用，反而会妨碍项目的进程。因此在确定委员会成员时，要看实际起作用的能力，而不是光看“官位的大小”而把委员会流于形式。 另外一点要注意的是，很多“董事长”或“老总”们只对资金层面比较感兴趣，对业务或技术层面了解很少，在这种情况下，委员会的作用也会被架空，如同虚设。下层人员各有道理，委员们如果不能从宏观上把握项目的总体方向，往往无法作出合理的裁定。解决这个问题没有其它办法，只有加强对这些领导们的CRM培训，用他们感兴趣的语言揭示CRM案例的“效应”，只有
5、当他们真正明了CRM的管理意义之后，这些重量级人士才可能成为CRM项目的坚强后盾。 2、项目经理 项目经理是执行项目计划的执行主管，是日常项目活动的主协调员。他必须在项目规定的时限内，合理调配各种项目活动的人、财、物的投入，对阶段性产出进行评估，并根据评估结果对项目的计划作出相应调整。项目经理统管项目业务小组，向项目指导委员会负责，受监督小组的监督。 像其它大型软件项目一样，CRM软件项目经常让项目经理头痛的是技术开发人员的不稳定。好的开发人员大家都在挖，新手又不大能解决问题，因此在人员配备方面应该为项目留有充分的后备能力。另一个经常拖项目后腿的问题是“返工”。很多问题在立项期间没有机会暴露，
6、到了真刀真枪干的阶段才发现项目书上的很多内容和目标都是想象的，离实际情况总有差距，或者对某个目标实现的难度估计不足。总之，在实施CRM项目时，项目经理对整个计划的开展要留有充分的余地，很多时候高估而不是低估实施障碍可以给自己足够的心理准备。当然，一个项目出现问题，可能涉及到方方面面，有企业方面，也有软件商方面，项目经理必须有一定的预测能力，在问题产生之前解决，这样可以避免走入项目执行过程中常有的“沼泽地”，从而提高项目的可执行能力。 由于项目经理充当了业务和技术两大块粘合剂的角色，因此，对CRM项目经理的要求，除了必须具备基本的项目执行能力外，对CRM的主要业务领域(营销、服务和销售)必须具备
7、充分的知识，并且具备良好的学习和沟通能力。 3、业务分析小组 基本的业务分析工作在项目立项阶段已经完成。在立项期间的CRM业务分析人员可以在项目实施期间加入业务分析小组，为业务需求和技术的最终“磨合”提高业务层面上的支持。 业务分析小组必须对企业3大块业务领域，即营销、销售和服务领域里运作流程进行深度分析，并且根据企业的实际情况对企业的各种业务瓶颈进行诊断，最后根据诊断结果撰写出业务需求表。 在组建上，业务分析小组大都从客户服务、销售和营销领域抽调，也可以由外部的第3方咨询机构的人员组成。由于CRM实践活动同营销经理的角色密切相关，由营销经理任组长往往可以从企业的高度综合考虑各类客户问题，在业
8、务整合上可以起到比较积极的作用。当然，如果企业有意增设“客户关系首席官员”的职位，这个官员是理所当然的业务组组长。另外，由于业务分析小组同其它技术组之间的联系非常密切，在小组内配备一名或多名具有较强IT技术背景的业务成员也可以促进同技术人员之间的交流，这种技术“翻译员”所发挥的效果是很明显的。很多时候，业务组认知的一个小问题，在技术实现上却并不容易，小组内这种翻译员的存在在一定程度上可以避免出现在技术和业务人员之间“鸡同鸭讲”的现象。 4、系统开发及配置组 系统开发和配置组由比较纯粹意义上的电脑技术人员组成。他们对CRM软件的功能和配置手段熟悉。他们必须阅读和理解并且“翻译”业务分析小组的各项
9、业务需求，在技术上加以有效实现。 就CRM项目来说，对原始数据的整理和CRM系统导入是非常关键也是容易被低估的工作。毕竟，如果没有高质量的数据，整个系统也只能是一个空壳子。对于从事客户工作第一线的员工来说，在合适的时间能快速地找到他们需要的信息是关键。因此，系统组必须具备很强的数据分析和处理能力，能够熟练使用各种数据清理、转换、整合的工具。 我们知道，一个操作型或者交互型CRM应用系统是CRM技术资源的基础框架，主要目的是为公司员工提供合适的客户管理和交互工具，是企业积累客户数据的基本手段。因此，系统开发人员以CRM系统用户为对象，对用户的日常工作界面进行定义和设计。然后根据界面需求回归到系统
10、业务逻辑和数据逻辑层的配置。 在系统设计和调试阶段，技术开发人员同用户密切合作，根据用户的需要反复调整直到用户的要求得到满足。如果出现用户的期望同项目书里的目标不一致的情况，必须及时向项目经理反映，以便得到及时的修正。因此，对技术人员的沟通能力也提出了较高的要求。能否想用户所想，耐心地解释和倾听用户的意见是非常重要的素质要求。 5、技术架构组 技术架构组主要从企业应用网络的角度，对计划加入的CRM系统进行统一规划和部署。这个小组负责服务器以及用户终端的选择和安装调试，在操作系统和数据界面上为CRM应用提供条件。对于跨地域的CRM应用，技术架构组必须负责考虑数据同步、数据备份以及广域网的数据带宽
11、等要求。 一个强壮、稳定以及可靠的系统操作环境是CRM应用系统“安家落户”的重要保证。在CRM立项时，项目组人员除了对CRM应用系统本身必须有足够的关注以外，对企业整个网络和应用环境也必须统一考虑。如果目前环境不足以支持中长期的CRM应用需要，建议暂时搁置CRM项目，先单独进行像网络建设这样的CRM实践活动项目，从而将大项目小型化，降低项目实施的复杂度和风险。 6、用户培训组 作为项目实施重要的一项任务，用户培训组负责CRM系统使用的各类培训。培训组负责各类教材的开发，按项目要求开展各种培训工作。在考虑培训时，要注意尽量减少培训活动对正常工作的影响。利用晚上或周末进行培训是一个很好的安排，可以
12、减少工作干扰。建议用户培训工作可以提早开始，以免拖到项目后期“手忙脚乱”。 7、系统部署组 系统经过小范围内的试运行后，系统部署组便要着手在公司范围内全面部署系统。具体地说就是负责计划用户的终端系统安装测试直至交付用户使用。当然，系统部署组可以同技术架构组合并，一起解决系统的安装和调试应用问题。 8、项目监督组 项目监督组是对项目经理领导下的项目执行组进行必要的考查和监督。它的组成可以从员工中选出代表，或者是在员工内部具有较大影响力的人。它直接向项目委员会报告，委员会可以对项目实施工作作出必要的修改意见。 项目人员如何组织和配合以使项目得以成功实施，取决于项目本身的规模。以上几个人员配置情况比
13、较适合于中大型企业的CRM项目情况。对于一些小型的CRM软件项目或者企业规模较小的，一个小组可以兼任多个功能。就像任何项目一样，项目人员认真细致、充分沟通与合作的精神是项目成功实施的首要前提。四、一个CRM项目失败的原因有哪些？你认为哪些因素需要特别注意的，为什么？原因：1 CRM项目在启动时无战略规划 很多企业在实施项目的时候进行声明“我们今年要实施CRM项目”，其实这不是战略。一个CRM战略需要很清晰地界定客户对企业的认识和判断，企业如何维护好与客户的联系过程，在这个过程中同样需要界定如何制定计划实现这样的结果。 2 CRM战略与企业战略不吻合 不要认为CRM项目是一个孤立的项目或者解决方
14、案，不要与企业整体战略脱钩。如何发展和提升客户关系是企业的生命线，客户必须成为整个企业战略经营的核心。 3 CRM工具包要基于他人的成功经验 目前市场上有很多CRM工具可以选择。这些工具是特定的程序，一开始或许会产生很多好的效果。随着系统的发展和需求的不断增多，CRM工具也应不断发展，为客户提供更多的功能。企业在应用CRM前应当对CRM工具和企业的需求进行评估，从而得到更贴近自己需求的产品。并非所有的人是用同样的方法、有同样的业务流程来服务客户，另外管理客户的优先级也是不尽相同的。 4 CRM项目没有考虑客户体验 如果在CRM的生命周期中，有一部分可以得到很好的客户体验，有的却对此反感，这样的
15、投资，你可以认同吗?你要确认企业与客户接触的所有过程中都要为客户提供富有知识性的和高质量的服务。 5 CRM项目没有客户参与 在快速实施CRM解决方案的时候是很容易忘记那些在企业外部的人。实际上应该和客户进行广泛交流，发现他们真正需要哪些服务。你如何更好地满足他们的需求?你如何与客户合作获得真正的成功?其他供应商是怎样做的?这些都是需要考虑的。 6 把CRM项目简单看做是IT项目 客户与企业进行接触，主要因素有人员、流程、电子媒体、交易和间接关系。客户并不关心你的CRM是用什么语言编写的，是运行在什么平台上的。系统的容量、质量、功能和可靠性是至关重要的。设计更好的你可以提供的客户服务流程，努力
16、协调好你公司中用户和技术的关系，更大的成功会不期而至。 7 CRM项目没有设定目标 对于一种新的流程，很重要的一部分就是期望业务能得到改善。如果你不期望执行力得到提高，不去衡量，不去管理，企业管理水平是不会得到提升的。或许你已经获得了很大进步，但全然不知。所以应该设定期望值，及时测量，提供反馈，促进提高，并寻找持续改善的方法。 8 把CRM项目当作一时的行为 一旦你的CRM启动了，不要认为万事大吉了，这仅仅是项目的开始。应该把CRM项目认为是企业组织的革命性变革，需要很多重复工作才能实现。你的企业中会有很多反对变化的员工，在整个过程中会产生很多抵触。应该做的是:请求得到反馈，从处理过程中获得新数据，细化战略，建立新目标，制定能达到目标的计划。 9 认为拥有了客户，便拥有了以客户为中心的文
