国际企业的战略与结构资料

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1、第四部分：国际企业的战略选择,第七章 国际企业的战略与结构 第八章 国际企业的进入战略 第九章 国际企业经营地点的选择,第七章 国际企业的战略,20世纪80年代三篇最具影响力的全球战略的文章。 T.Levitt, “The Globalization of Markets”, Harvard Business Review, May-June 1983,pp92-102 T.Hout,M.E. Porter,E.Rudden, “How Global Firms Win Out,” Harvard Business Review, September-October,1982,pp98-108

2、 G.Hamel,C.K.Prahalad, “Do you Really Have a Global Strategy?”, Harvard Business Review, no.4,1985,pp139-149,本章内容,7.1 开篇案例：瑞典的宜家公司 7.2 战略与企业 7.3 企业全球扩张的目的 7.4 国际企业的战略 7.5 国际企业的组织结构 7.6 综合：战略与结构,7.1 开篇案例：瑞典的宜家公司,在瑞典，于20世纪40年代由英格瓦坎普拉德(1ngvar Kamprad)创立的宜家 (1KEA)公司近年来增长迅速，已成为一家世界上最大的居家陈设的零售商。在向全球扩展的起始阶

3、段，宜家基本上无视国际上成功的零售法则，即密切关注各国的嗜好与偏好来调整其产品系列。 相反，宜家坚持了其创始人坎普拉德明确提出的看法，即无论在世界何地经营，都应销售 “典型的瑞典式的”基本产品系列。公司也基本保持以生产为导向，即由瑞典管理当局与设计小组决定销售什么，然后把它推向世界公众 通常很少研究公众的需求究竟是什么。 在其国际广告宣传上公司也强调它的瑞典根基，甚至对其店铺坚持用 “瑞典的”蓝色与金色的基调作布置。,尽管打破了一些国际零售的重要规则，以同样的方式在各处销售瑞典设计的产品的方案似乎还行得通。19742005年间， 宜家从拥有10个店铺的一家公司(当时只有1家店铺在斯堪的纳维亚之

4、外，年收益为2.1亿美元)，扩大至在34个国家拥有251家店铺，销售额接近138亿欧元。2005年，仅8的销售额产生于瑞典。销售额中，21来自德国，50来自西欧其他各国，17来自北美。随着在中国店铺的开张，宜家现正在向亚洲进行扩展，其销售额占销售总额的3%。,宜家成功的基础一直是向消费者提供物有所值的商品。宜家的方法始于一个全球的供应网络，现在世界55个国家中有1800家企业为其提供产品。作为宜家的供应商将从公司获得长期的合同、技术上的建议和租赁设备。作为回报，宜家则要求订立专卖的合同以及低的价格。 宜家的设计人员的工作与供应商密切结合，从一开始就把产品设计成能以低成本生产来增进节约。宜家在外

5、地的店铺中展示了多达1万多种产品。它销售的绝大多数家具都是配套原件， 由消费者拿回家自行装配。公司因各店铺的规模而获得了巨大的规模经济；在全世界销售同样的产品又使大批量生产成为可能。,这一战略使宜家不仅在质量上不亚于其竞争对手，而且即使降价30仍能保持约7的正常的税后销售利润率。 这一战略在1985年宜家决定进入北美市场前一直运作良好。19851996年间，宜家在北美开张了26家商店，然而这些商店并未像公司在欧洲的商店那样迅速地盈利。 早在1990年，宜家的北美经营商店就明显出了麻烦，部分问题是出在汇率的逆向变化。1985年，汇率为1美元8.6瑞典克朗，至1990年，汇率变为1美元=5.8瑞典

6、克朗。在这一汇率下，许多从瑞典进口的产品对美国消费者而言是价格不菲了。,但是宜家的问题还不仅在于汇率的反向变化上，宜家一成不变的瑞典产品在欧洲颇为畅销，但是却与美国人的品味相左，有时则是规格尺寸的问题。 瑞典人的床通常较窄而且是以公分来衡量的，宜家没能销售美国人喜欢的配套卧室家具， 它的厨具柜对习惯用大餐盘的美国人来说也太小了；它的玻璃杯对一个什么都要加冰块的民族来讲显得很小；宜家的卧室衣柜抽屉在美国消费者看来也太浅，美国人喜欢在里面放毛衣；公司错误地推销的欧洲规格的窗帘并不适合美国的窗户。 正如事后一位宜家的资深经理开玩笑时所说的那样，“美国人不会降低其天花板高度来适合我们的窗帘”。,至19

7、91年，公司的高层管理部门认识到，如要在北美取得成功，就必须调整其供应的产品，使之适合北美人的情趣。 公司开始重新设计其产品系列。卧室衣柜的抽屉加深2英寸，结果销量马上上升了30一40。宜家现在也销售美国式的特长特大的床铺，且都用英制衡量，并将其作为成套卧室家具的一部分。 它还重新设计了厨房的厨具柜，使其更适合美国人的审美观。公司同时还扩大了当地的生产，当地供应的产品从1990年的15增加至1997年的45，这一变化使公司对汇率的逆向运动有了更大的承受能力。至2002年，宜家供应的全部产品中约有1/3是完全为美国市场设计的。,这一对宜家传统战略的突破看来是有收获的。19901994年，宜家在北

8、美的销售额增至原来的3倍，达到4.8亿美元，至1997年它们几乎又翻了一番，达9亿美元。而在2002年，则达到16.3亿美元。 公司宣称自从1993年早期起它在北美一直是盈利的，尽管它没有公布精确的数字并且承认其在美国的盈利率尚低于欧洲的水平，但是公司计划在美国进一步推进其扩张。20032013年间，其目标是开设50家新商场，使总数达到75家。,资料：宜家的全球化推进,宜家在全球34个国家共262家分店。2008年实现销售收入210亿，利润率7%。宜家集团拥有127800个员工，分布在30个国家的41个贸易服务办公室，1380个分布在54个国家的供货商，27个分销中心以及分布在16个国家的11

9、个客户分销机构。 在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。目前宜家在中国大陆的采购量已占到总量的21%，在宜家采购国家中排名第一，波兰其次，占17%，其后分别是意大利、瑞典和德国。,资料：宜家在中国,秉承着为千家万户提供完美设计，价格低廉的家居用品为宗旨，宜家于1998年开办了第一家门店。自此，拉开了宜家在中国大陆进军家居市场的序幕。宜家先后在北京、成都、大连、广州、南京、上海和深圳开设了占地面积总计219，000平方米的分店。,思考,1在20世纪70年代和80年代早期，宜家在向整个欧洲扩张时采取的是什么战略多国战略、全球战略还是国际战略? 2、你

10、认为这一战略在北美并有没有如它在欧洲那样同样取得成功，原因何在? 3、1991年，宜家又采取了什么战略？该战略能否行得通？有无缺点？,本土化VS标准化？,7.2 战略与企业,战略的定义 管理人员为达成企业的目标所采取的行动。任何企业其基本宗旨是盈利。 提高盈利的两种基本战略：差异化战略和低成本战略 美国教授波特提出了三种基本战略： 总成本领先战略（Overall Cost Leadership) 标歧立异战略（Differentiation) 目标集聚战略(Focus),波特价值链,7.3 企业全球扩张的目的,全球运营的企业可以： 1、把一个个价值创造活动在全球范围内分散到能最有效实施的地方区

11、位经济； 2、从一个中心点服务于全球市场从而降低成本经验效应； 3、把母公司特殊技术或能力转移应用到新市场转移核心能力； 4、将在海外经营中开发出的有价值技术转移到全球网络中的其它企业利用子公司技能。,1、利用区位经济（Location Economics）,区位经济指企业由于在全球最佳地点从事某项价值创造活动而获得的经济优势。 应用：建立价值创造活动(value creating activities)的全球网络，将价值链的各个环节分散在认知价值被最大化或创造成本被最小化的地方。通用汽车公司的运作 注意：引入运输成本和贸易壁垒会使情况复杂化；选择地点时评估政治和经济风险。 美国企业把生产从亚

12、洲转移到墨西哥,2、实现经验曲线效益(Experience Curve Economics)：,在某种产品的生产过程中生产成本随累计产量有规律地下降。 经验曲线效益=规模经济+学习效应 战略意义：尽可能快地增加单个工厂的产量 条件：a.在一个地点生产，面向全球市场行销； b.选择的生产地点应是从事这种价值创造活动的最佳地点； c.制定强有力的价格策略； d.制定强有力的市场策略,3、转移核心能力（Core Competence）,是指某一企业内部所具有的、竞争者无法轻易赶上或模仿的技能。核心能力是企业具有竞争优势的基础。 丰田：在汽车制造方面有核心能力； 沃尔玛：在信息系统和物流方面有核心能力

13、； MTV：在管理和传播有线电视音乐节目及相关产品方面有核心能力,4、获得全球学习（global learning）的好处,“转移核心竞争力”暗含观点：技术在母国开发出来，然后转移到海外。 但现实显示：技术创造并非公司总部的专利；对于大量成熟跨国公司，有价值的技术开发常常发生在海外分支机构。 麦当劳：海外特许经销商是宝贵新点子的源泉； 惠普：将前沿喷墨打印机设计和生产权力分散到新加坡,在全球市场上进行竞争的企业通常面对两种竞争性压力，即降低成本的压力和顾及地域差别的压力。这些压力为企业提出了相互矛盾的要求。 降低成本的压力要求企业尽量把单位成本降到最低水平。实现这个目标可能意味着企业必须在最有

14、利的低成本地点从事生产活动，而不论这个地点在世界的什么地方。 它还可能意味着企业必须向全球市场提供标准化的产品，从而使企业能够在经验曲线上尽快地向下运动。,7.4 国际企业的战略（一） 降低成本的压力和顾及地域差别的压力,与此相反，顾及地域差别的压力要求企业在不同的国家采取不同的产品和市场策略，从而满足由于各国消费者偏好、商业惯例、分销渠道、竞争条件和政府政策等方面的不同而产生的千差万别的需求。根据各国的不同需求而定制不同的产品有可能造成重复劳动并使企业无法实现标准化，这种做法有可能导致成本上升。 虽然有些企业承受着较重的降低成本的压力和较轻的顾及地域差别的压力，有些企业面对较轻的降低成本的压

15、力和较重的顾及地域差别的压力，但是很多企业承受的两种压力都很重。 对一家企业而言，处理好这两种相互冲突、相互矛盾的压力是一个战略上的难题，这主要是因为顾及地域差别往往增加成本。,降低成本的压力,国际性企业面临着越来越大的降低成本的压力。为了应付这种压力，企业必须在世界上的最佳生产地点大批量生产某种标准化产品，以此降低生产成本、实现区位经济以及经验曲线经济。 对于生产大宗性商品的行业而言，成本压力更大。这是因为企业很难在价格因素以外的方面区别它的产品，价格是主要的竞争工具。满足人们普遍需求的产品往往是这种情况。 当不同国家消费者的品位和偏好相似或相同时，就会产生普遍的需求。一些传统的大宗商品，例

16、如大宗化学品、石油、钢铁、食糖等等就属于这种商品。很多工业品和消费品（例如，便携式计算器、半导体芯片、个人电脑）也属于此类商品。,另外，当一个行业中主要的竞争者们都位于低成本地区，或者该行业总是具有剩余生产能力，或者当消费者力量强大并且更换供应商的成本较低时，那么降低成本的压力也很大。很多评论家认为，近几十年来，世界贸易和投资环境的自由化促进了国际竞争，也增加了成本压力。,顾及地域差别的压力,顾及地域差别的压力是由下列因素决定的，它们包括： 消费者品位和偏好的差别。 基础设施和传统惯例的差别。 分销渠道的差别。 东道国政府的要求。,（1）消费者品位和偏好的差别,当不同国家的消费者在消费品味和偏好方面存在重大差别时就会产生顾及地域差别的压力。在这种情况下，产品和营销信息就必须适合当地消费者的品味和偏好，这通常迫使公司把生产和营销功能下放到各东道国子公司进行。 例如在汽车行业，北美的消费者对于载重卡车有强烈需求，在南部和西部这种需求尤其强烈，那里的很多家庭都把载重卡车作为第二辆或第三辆家用车。而在欧洲国家，载