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1、,【第三步法】,全面预算管理十步法,目录,. EVA预算的基本理论,1,EVA预算在公司的具体应用,2,EVA预算实用表单,3,Y T T,EVA预算的基本理论,Y T T,EVA预算的基本理论,EVA和全面预算管理经济增加值(Economic Value Added,缩写为EVA),是指企业税后净营业利润减去资本成本的余额,它反映的是企业价值的增加或资本增值,强调企业若要创造财富,它赚取的收益必须要大于资本成本。在经济学界又称其为“剩余收入”或“经济利润”。 由于EVA综合考虑了企业各项资本成本，因而可更准确地衡量企业为股东创造的实际价值。,Y T T,EVA预算的基本理论,EVA价值管理的
2、目标： 是实现股东价值最大化，利润预算模式的目标是企业最大化。传统经济理论认为利润最大化并不是必然导致股东价值最大化，经理人为追求个人短期利益可能采取最大化短期利润的行为而使得股东的长期利益受损，产生委托代理问题。EVA的出现很好的解决了这一问题。,Y T T,EVA预算的基本理论,EVA为导向的利润预算的优势： 使经理人员决策更具理性,计算EVA的调整事项在一定程度上消除会计操作中的人为因素，并且考虑了权益的资本成本，因而能够更加准确的计量企业经营投资活动的经济价值，并使得企业的财务管理决策更具理性。,Y T T,EVA预算的基本理论,EVA为导向的利润预算的优势： 消除预算目标与企业目标出
3、现的偏差,在传统利润预算模式下，预算目标与企业目标之间存在差异，预算工作的推动并不完全导致企业目标的达成。以EVA为导向的利润预算综合考虑了资金的占用成本，促使企业注重财务杠杆与资本杠杆的效率。,Y T T,EVA预算在公司的具体应用,Y T T,EVA预算在公司的具体应用,一.ABC公司2008年的基本财务数据 ABC 公司资产负债表简表,Y T T,EVA预算在公司的具体应用,一.ABC公司2008年的基本财务数据 ABC 公司利润表简表,Y T T,EVA预算在公司的具体应用,二.EVA 调整计算实例 1计算资本总额 为了简化计算，在计算资本总额时，采用的是2008 年的年初和年末的平均
4、值。 债务总额短期借款非流动负债+一年内到期的长期负债 （61,000+71,000）/2+（23,000+25,000）/2=90,000 股本总额股东权益合计少数股东权益坏账准备存货跌价准备累计税后营业 （246,000+206,000）/2+2,000(1-25%)-11,000(1-25%)=219,250,Y T T,EVA预算在公司的具体应用,二.EVA 调整计算实例 1计算资本总额 资本总额债务总额股东权益总额90,000+219,250=309,250 债务总额占资本总额的比例90,000/309,250100%=29.10% 股本总额占资本总额的比例1-29.10%=70.9
5、0%,Y T T,EVA预算在公司的具体应用,二.EVA 调整计算实例 2. 加权平均资本成本估算 ABC公司有很好的信用状况和经营状况，贷款违约的可能性极低，可以采用2008年银行一年期流动资金贷款利率来计算债务总额资金成本。 贷款利率调整表,Y T T,EVA预算在公司的具体应用,2. 加权平均资本成本估算 采用加权平均法计算的利率是7.26%。 考虑到利息与所得税的因素（2008 年的所得税税率为25%），实际利率为7.26%(125%) =5.445%。 权益成本采用资本资产定价模型(CAPM)计算：RRf（RmRf） 其中，Rf 采用银行的2008 年五年期国债的年利率5.98%作为
6、最低无风险利率，即Rf5.98%。 资本预期回报率的数值即Rm 选取煤炭行业有代表性的12 家上市公司的预期回报率的平均值。,Y T T,EVA预算在公司的具体应用,12家上市公司的预期回报率 上市公司资本预期回报率表,经过计算，可以得出值的平均值是0.8627，即0.8627 R5.98%+0.8627（21.58%-5.98%）19.438% 2008 年的加权平均资本成本(WACC)债务成本债务总额/资本总额权益成本股本总额/资本总额5.445%29.10%19.438%70.90%15.37%,Y T T,EVA预算在公司的具体应用,12 家上市公司的值,Y T T,EVA预算在公司的
7、具体应用,3计算税后净经营利润 税后净营业利润（NOPAT）= 税后净利润+利息费用+少数股东损益+本年商誉摊销+递延税款贷方余额的增加+其它准备金余额的增加+研发和投资性营业费用+无回报的初始投资费用+(当期存货公允价值减存货账面价值)(上期存货公允价值减存货账面价值)研发和投资性营业费用在本年的摊销无回报的初始投资在本年的摊销 47,000+6,000=53,000(万元),Y T T,EVA预算在公司的具体应用,4计算EVA EVA税后净营业利润(NOPAT)资本总额加权平均资本成本53,000-309,25015.37%=5,468.275（万元） 【对比】 EVA5,468.275（
8、万元） 净利润47,000（万元）,Y T T,EVA预算实用表单,Y T T,EVA预算实用表单,经济增加值预算控制表,Y T T,EVA预算实用表单,承接上表,Y T T,EVA预算实用表单,底线预算定义为：可控边际贡献正好能够补偿不可控制固定成本、总行管理费用分配、资本金机会成本和完成基本预算的所得税。 平衡公式： 营业收入-变动成本-可控固定成本=底线可控边际贡献 =不可控固定成本+总行管理费用分配+资本金等机会成本分配+资本金等机会成本x所得税率。,Y T T,EVA预算实用表单,底线预算控制水平上：资本金机会成本正好等于财务会计计算出的营业利润。 底线预算体现了经济资本管理的思想，
9、同时底线预算也是财务资本单方面雇佣劳动的极限。,Y T T,EVA预算实用表单,目标预算控制：是在战略计划的引导下，在业务量预测与预算和充分考虑各预算科目合理构成结构的基础上编制的。 在预算编制时，可以以营业收入为起点。 营业收入的预算一把是在业务预算的基础上采用弹性预算。,Y T T,EVA预算实用表单,一.确认企业的价值目标 1.销售收入的预算 预算的启动会议完了以后。第一个阶段就是去做销售的预测。,销售收入预算的编制,Y T T,EVA预算实用表单,【销售部实用表单】 【销售部】销售收入预算表,Y T T,EVA预算实用表单,【销售部】销售收入预算表（承接上表）,Y T T,EVA预算实
10、用表单,【销售部】应收账款预算表 应收账款预算表（按季度）,编制单位： 金额单位：万元,备注：1.应收账款余额是指单位应收账款借方余额之和。,Y T T,EVA预算实用表单,2. 资源的投入 第二个阶段是资源的投入。 3.管理效率的改善 第三个阶段是效率的改善，也就是加强管理。,Y T T,EVA预算实用表单,二.预算管理目标的分解 第一个：要注意预算目标的分解，要有领先性； 第二个：要有可能性； 第三个：要有逻辑合理性。,Y T T,EVA预算实用表单,二.预算管理目标的分解,2013年年度预算分解表,Y T T,EVA预算实用表单,二.预算管理目标的分解（承接上表）,制表： 财务审核： 总
11、经理审批：,Y T T,EVA预算实用表单,二.预算管理目标的分解 1.目标分解流程 分解的关键在如何根据确定的总约束条件，使各部门编制的预算不超出边界，因此，预算缺口（部门预算与总约束边界的缺口）的分配和部门预算的调整是一个循环往复的过程，直至平衡为止。,Y T T,EVA预算实用表单,二.预算管理目标的分解 2.预算目标的组织分解 预算编制是各部门根据企业目标和部门目标算其必要投入的过程，是在总目标和总约束条件下，个别的投入与产出的配比过程，是企业确定将如何付诸实施的作战方案的编制过程。 简言之，部门预算不考虑预算的成本费用、资产、现金流等性质，业务怎么展开，需要什么资源，就怎么编制预算。
12、,Y T T,EVA预算实用表单,预算目标分解的逻辑解释如下： 主营业务成本 作为边界约束，是无法分解到某一个部门的。因为成本的产生是一系列过程的产物，在这一过程中，由多个部门参与，各自的行为影响着成本。,Y T T,EVA预算实用表单,【采购部-实用表单】 采购成本预算表,Y T T,EVA预算实用表单,采购成本预算表 (承接上表）,Y T T,EVA预算实用表单,采购成本预算表 (承接上表）,Y T T,EVA预算实用表单,采购成本预算表 (承接上表）,Y T T,EVA预算实用表单,采购成本预算表 (承接上表）,Y T T,EVA预算实用表单,采购成本预算表 (承接上表）,Y T T,E
13、VA预算实用表单,制造部门预算： 制造部门在产品制造过程中是主动者，制造过程中的生产组织和管理、生产工艺、设备维护、员工操作水平、操作规程的执行等综合因素，决定着产品制造投入的物理量，这属于制造部门的控制范围。任何组织、管理、技术上的问题，均可能使实际投入量超过标准投入量，因而提高成本，浪费资源，拖累企业利润目标。因此，制造部门的预算边界约束，就表现为资源投入的物理量的预算。,Y T T,EVA预算实用表单,【制造部/生产部实用表单】 XXX公司生产能力预算表,Y T T,EVA预算实用表单,XXX公司生产能力预算表,公司预算损益表之主营业务成本的预算与制造部门的预算之间，并无直接来源和制约关
14、系，也不可能直接制约。,Y T T,EVA预算实用表单,【人力资源部实用表单】 XXX公司人员及工资预算表,公司人员及工资预算表,Y T T,EVA预算实用表单,【人力资源部实用表单】 XXX公司人员及工资预算表 （承接上表）,公司人员及工资预算表,Y T T,EVA预算实用表单,【制造部实用表单】,制造费用预算表,Y T T,EVA预算实用表单,【制造部实用表单】,单位产品制造费用预算表,Y T T,EVA预算实用表单,【制造部实用表单】,某产品单位产品标准成本,Y T T,EVA预算实用表单,【财务部实用表单】,XX集团公司各部门折旧、摊销费用预算模板,Y T T,EVA预算实用表单,2.
15、 期间费用的预算编制原则 （1）人工福利费用与制造成本中的人工费一样，全部由人力资源部门编制； （2）不受职能部门控制的折旧、摊销、减值准备等，由会计机构估计预算； （3）研究开发费用由研究开发部门按项目别编制预算，人工与折旧等费用除外。,Y T T,EVA预算实用表单,新产品研发费用预算表,Y T T,EVA预算实用表单,【实用表单】 各部门年度人事行政管理预算,Y T T,EVA预算实用表单,【实用表单】 各部门年度人事行政管理预算（承接上表）,Y T T,EVA预算实用表单,【实用表单】 各部门年度人事行政管理预算（承接上表）,Y T T,EVA预算实用表单,【实用表单】 各部门年度人事行政管理预算（承接上表）,Y T T,EVA预算实用表单,3主营业务收入由营销部门负责 小结,在确定业务发展目标、投资规模以及财务预算时，应当重点考虑是否能够提高企业价值。 各部门，尤其是市场、建设、维护和财务部门，要充分了解影响企业价值的因素，站在全局的角度考虑问题。 目标是要能回答：发展一个用户带来多少收入？要支出多少成本，多少投资？产生多少利润和现金流？,Y T T,EVA预算实用表单,
