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1、房地产开发成本管理的几点浅议,从武汉公司合约商务管理现状出发,前言,总部各位领导对合约商务管理工作的制度流程体系、问题、操作要求做了较为详细的宣讲及总结，又听听一线公司的具体经验做法，案例共享，相互借鉴，共同提高，机会难得。 合约商务工作的理论认知、系统性以及武汉公司具体工作总结就不过多阐述；基于项目发展研讨，从武汉公司成本管理、合同管理具体做法及现状出发，本着认真事实求是的态度剖析自己以期望发现问题、提高自我、抛砖引玉。 下面我主要从成本管理的“四个坚持” 去阐述认识、思考及困惑。,成本合约管理的四个坚持,一、坚持目标成本管理 二、坚持施工图纸经济性评审 三、坚持“有效招标” 为成本管理重要
2、手段 四、坚持提高商务谈判能力,一、坚持目标成本管理,现状：武汉公司不同阶段建安成本限额突破也挺大 全员成本意识正逐步建立、合约人员数量还显不足 主要原因： 产品定位变化大（可研阶段、项目定位、设计阶段） 产品定位深入度不够，产品配置标准多次改变； 产品本身定位（纯正法式风格导致外装成本增加很多） 设计限额突破过多；结构施工图未充分结合建筑立面图 设计标准合同对设计限额完成奖励未进入标准合同文本，设计院优化驱动性不强 区域成本数据库资料困乏； 系统内选定施工总承包单位； 通货膨胀因素，人工、材料、机械费近一年涨幅较大 项目外部施工环境恶劣，垄断供应导致材料机械台班价格超出市场价比例过多；,一、
3、坚持目标成本管理,1、坚持目标成本管理的目的： 1)保证项目实现既定的盈利目标； 2)降低成本管理的短期行为； 3)多部门协同工作，促进全员成本管理意识； 4)激励成本管理人员，最终提高成本管理的控制能力； 成本管理工作的职责：有效品质保证，降本增效 成本管理工作的愿景：为中国房价降低贡献力量,一、坚持目标成本管理,2、坚持目标成本管理重要性 四阶段目标成本管理已经是现代房地产企业成本管理强力推行的重要举措。 3、目标成本管理的难点 目标成本编制的准确性、科学性难以保证 目标成本存在盲目性，不科学性。 目标成本的可实现性不高（都在全力以赴）,一、坚持目标成本管理,4、加强企业成本数据案例库的建
4、立 产品标准化能有效促进成本数据库的建立 产品标准化导致成本标准化 不同类型产品（户型面积、外立面标准、公共部位的装饰标准）统一将有效缩短样板选定时间，统一的技术要求及成本科目将减少工程量清单的计算与校核工作量，各地最终实施的科目综合单价横向分析及对比容易实现、提高价格合理性分析掌控能力； ( 万科园林景观绿皮书、中海的产品策划书),一、坚持目标成本管理,4、加强企业成本数据案例库的建立 多项目、跨地区项目成本管理案例（过程评估、动态成本资料、项目后评估） 成本管理信息化平台的建立，方便查阅与借鉴 （工程信息、综合单价、材料单价、咨询费单价 5、不同阶段的目标成本的考核对象、实施对象 无图阶段
5、的目标成本关键点：限额指标（地上地下钢筋、砼含量）实质是施工图设计单位在完成； 建议：总部单独下发无图阶段的成本限额值（不是随建安目标控制表编制说明下发），加强设计过程中监督 施工图阶段的目标成本的主要考核对象合约商务、项目发展,二、坚持施工图纸经济性评审,1、坚持施工图纸经济性评审目的 1）保证单项限额指标校核和研究；（效果不是很理想原因是：设计维护其设计合理；内部设计单位） 2）促进产品标准配置趋于合理； 武汉现状标准一变再变，材料配置也在改变，其主要原因产品定位（市场定位导致设计导致合约）不够清晰 问题：材料研究到底如何相对合理化、去主观化？如何界定无效成本？ 3）单项造价指标实现；,二
6、、坚持施工图纸经济性评审,1、坚持施工图纸经济性评审目的 4）降低图纸变更率； 发现图纸问题，减少变更；变更数量的控制与标准化成本管理宗旨相吻合。因为合同价格基本上是一个闭口合同，变更增大工作量且变更价格的确定较难。 一个有趣的现状：设计人员不看图纸，工程、合约商务人员也不看图纸，当然不是一点儿不看，而是深度不够。等你招标答疑，发现一大堆问题，实施过程时又是多个图纸问题。 浮躁，缺乏经验，过于相信设计单位。,二、坚持施工图纸经济性评审,2、施工图经济性评审工作量很大，如何去做保证准确度，值得研究。 1）白图变化大，工程量需多次核算，主要依靠造价咨询单位完成；（造价咨询单位对此抗性很大） 2）综
7、合单价和材料单价需要充分利用分包商、材料供应商、自身造价信息等多方面、多维度验证才可以实现； 3）个人建议总部发展管理部增加一线公司合约商务部人员编制，以逐步实现内部校核。,二、坚持施工图纸经济性评审,案例1 武汉别墅项目外保温案例 别墅地下室是否做外保温？ 地下车库是否做外保温？ 独立地下车库顶板是否做屋面保温？ 这些部位是b1级别吗，技术参数？ 节能设计审查备案表包含的部位,二、坚持施工图纸经济性评审,案例2：武汉示范区临时售楼处景观图纸评审 1)这应该属于经济评审导致施工图纸颠覆性的改变的一个案例； 2)也是在总部发展管理部、规划设计部及有关领导的大力支持下促成的优化； 3)借助拟投标单
8、位获取准确的材料价格提出优化建议，造价咨询单位基本不直接采购，基本上不了解苗木价格 4)同时也说明设计单位对成本是不了解的 优化结果,二、坚持施工图纸经济性评审,案例3：武汉别墅一期钢筋及砼限额完成指标案例分享 主要说明：低层别墅产品，法式风格，露台阁楼空间的采用，及高赠送面积导致钢筋含量和砼含量指标并不比多层，小高层低；同时地下车库的设计值得专门予以研究,三、坚持“有效招标” 为成本管理重要手段,1、合理的招标策划（包括标段划分、投标单位数量、招标时间的合理安排） 合理的议标节奏安排；价格谈判的主动性控制； 中标机会是可以不断冲击投标人期望的利润率心理，最优的招标、合理标段设置也是投标人重视
9、的机会。采购市场上依然是粥少僧多。,三、坚持“有效招标” 为成本管理重要手段,2、数量充足、有效的合格承供商资源 领导对承供商考察的高度重视；（参与） 各一线公司承供商资源共享； 地产总部及一线公司对合作承供商投标、履约评价工作的高度重视（集团层面、集中采购） 建议：凡是在投标过程中和履约过程中弄虚作假行为一定要受到处理； 投标过程中围标、履约考核不合格的承供商，1-3年不能够参与中建地产所有的一线公司的投标。 武汉别墅一期施工总承包的天价报价案例(二局、五局),三、坚持“有效招标” 为成本管理重要手段,3、某些单项工程的招标要不拘泥于形式招标，确保实质上的有效招标 正式的招标经常会遇到围标、
10、窜标、搞标底等现象发生，如何有效减少，在承供商供应商资源充足以外，其实是可以采用较为低调的招标：采用统一招标条件的非正式招标：回标询标获取正式报价；不统一回标时间； 适用于时间紧、白图阶段启动定标、合同额相对小 这种招标可能有背于严格意义上的招标。 4、投标单位的地域性问题 有的承供商是全国范围内，有的承供商区域属性较强 结构设计单位、景观施工图设计最好对当地规定充分了解或是当地的单位来实施,三、坚持“有效招标” 为成本管理重要手段,5、招标定标方法（工作机制）建议有所改变 技术标为符合性评审，商务标为定标决定因素，此种状态下需要对综合单价的合理性分析，避免不平衡报价比如 施工总承包、内外精装
11、修、空调工程、甲供或甲指乙供； 商务标为符合性，技术标、企业综合实力、企业的履约能力为定标决定因素，此种情况下的评标工作机制与上一种有所不同，往往此类标单价的合理性分析很难实现，比如顾问类（设计、监理）、营销类（广告、平面媒体）、销售代理类、软装配饰招标（我们对其合理单价的分析还不容易实现）； 6、完善招标的监督机制及监督办法,三、坚持“有效招标” 为成本管理重要手段,问题： 1、武汉结构设计单位为中建设计上海院，景观方案及施工图设计为易兰； 对地方有关规定、常规实施做法不甚了解，对当地材料价格不了解； 2、武汉高层一期施工总承包招标的策划问题 投标单位数量如何保证、标段划分、是否邀请外部单位
12、、定标方法,四、坚持提高商务谈判能力,商务谈判是一项集政策性、技术性、商务性、艺术性于一体的合约动作。 商务谈判能力应该是合约商务工作参与人员（不仅仅合约商务部）必要基本技能。 合约商务事项基本都包含招标、开标、评标、议标、定标定价、结算等多个环节，要求多部门协同工作，比如某个参与人员的非有意识的错误信息的告知，就会增加谈判难度。 尤其是设计及营销顾问类合同、软装配饰的招标尤显突出。,四、坚持提高商务谈判能力,案例1：武汉公司某广告牌价格的谈判 由于我司 案例2：武汉公司软装配饰的招标 1）现阶段软装配饰招标主要以设计效果评审为主要考量因素，成本限额为辅的定标原则； 2）多轮的方案提报，参与人
13、员众多，让对方很容易知道满足技术标评审的唯一性，结果导致几家单位居然可以在一轮比一轮报价高的现象；最终给商务合约价格谈判增加极大的难度；,四、坚持提高商务谈判能力,房地产企业商务谈判的特点 1、降低合同价格，管控成本 2、有利的支付条件，降低履约风险 3、获取更好物美价廉的产品及服务 房地产企业商务谈判的一般原则 1、坚持互惠互利 2、坚持客观标准 3、坚持求大同存小异,四、坚持提高商务谈判能力,房地产企业商务谈判组织原则 1、谈判策略清晰 保证商务谈判能够收发自如，有预案按照预定方向的控制整个商务谈判 2、层次分明，分工明确： 阶段谈判重点突出，逐步锁定价格； 主角配角清楚，不能工作越位，角
14、色混淆； 通力合作，协同作战； 3、保密 有组织的保密是必须执行的，有组织的“泄密”是谈判策略； 房地产企业商务谈判终极目标 1、用企业的规模采购、企业的品牌影响力去获取最优的产品，最优合同价格，最优的服务；（强制性的霸王条款） 2、消除承供商对招标定标的潜规则心理：不见大领导不给出最终价； 3、消除因预留回扣点或其它公关费用的而提高的合同单价；,结语,房地产成本管理实际上是一个系统工程，片面追求某个方面都是不够的，都会是断章求意。 不可否认科学合理的制度与流程是一个房地产企业从弱小走向强大的保证，俗话说没有规矩不成方圆。在坚持严格执行中建地产成本管理制度基础上，武汉公司合约商务全力以赴去做好成本管理方方面面工作。 致力于组建一个经验丰富、注重职业操守的合约商务团队。因为合约成本管理核心是人而不是物，否则再好的制度就是摆设。再好的制度流程将是空中楼阁，成本肯定会跑冒滴漏的。,谢谢大家,
