如何提高管理业绩.ppt

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1、如何提高管理业绩,培训讲师：段景平,江西鑫力华数码科技有限公司,目录,前言：管理自己，管理业绩 绪论：管理者，谁动了你的业绩 第一章：业绩才是硬道理，树立优秀标准，从现状中揪出问题 第二章：用你的人格魅力驱动管理,前言：管理自己，管理业绩,管理者对自身的管理，必须解答以下三个问题，这也是本次培训着力讨论解决的三个问题： 我是谁？ 我该怎么做？ 我如何做更有效？,前言：管理自己，管理业绩,“我是谁？”解决的是管理者的自我定位问题。在这一环节中，管理者要明白自己在企业中扮演的领导者角色，以及这个角色应该是怎样的一个人，需要用怎样的方式管理员工。 “我该怎么做？”解决的是管理者的职责问题。在这一环节

2、中，管理者要清楚自己在管理者位置上主抓什么样的事，以便让手中有限的资源产生出巨大的价值，辅助业绩得到最大的提高。 “我如何做更有效？”解决的是管理者的思维导向问题。在这一环节中，管理者要改变一贯的思维模式，以先进的思维模式来思考问题，让管理人员发挥出最大价值。 总之，管理者对自身的管理就是清楚自己的角色定位，掌控自己的管理职能，运用先进的管理思维，以此来保证管理的有效性和方向的正确性。从另一个角度来说，“我是谁？”是对人的解读，“我该怎么做？”和“我如何做更有效？”则是对事的解读。管理自己如此，管理员工亦如此。首先是对人的解读，其次是对事的解读。因此，一个优秀的管理者既是一个做事的高手，更是一

3、个做人的高手。从做人做事的角度来解读管理，这是本培训的一大特色。,绪论：管理者，谁动了你的业绩,思考：我们开公司办企业的目的是什么？ 有人说是为了赚钱，有人说是为了企业持续发展，还有人说是为了体现个人价值，服务社会。无论我们的目的是哪一种，前提是企业能够存活下去，企业存活下去就要有经济基础，经济基础的来源则是利润。我们不可能一直靠别人的接济来维持企业。因此，无论开公司办企业的目的是什么，首先肯定是为了一个最重要的东西，那就是利润。 什么环节是产生利润的？ 在企业的组织结构中，有很多部门：生产部、营业部、财务部、人事部、销售部等。大多数的部门都不能直接感受到利润的产生,因此常被我们看做成本源，惟

4、有一个部门能直接看见利润的产生，那就是销售部；而在公司的各种活动中，也惟有销售环节是产生利润的。当然销售的产品包括有形产品和无形产品即服务。,绪论：管理者，谁动了你的业绩,团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲 许多老板和管理者都感觉团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲。每一次感觉到他们激情不够时，就搞激励培训，如拍胸口培训。培训时演讲者口若悬河，极尽煽情之能，员工听得热血沸腾，群情激昂，又是拍胸口又是表决心，结果讲完回去，也就顶事十天半月的，很快队伍又没了冲劲。 出现这种情况是因为类似的激励培训只解决了一个治标的问题，而没有治本，也就是没有解决原动力和驱动力的问题。我们在管理中如果解决不了这个核心问题，就永远

5、激发不了人的积极性。有句话说得好，爱情也需要面包。如果一对情侣天天谈恋爱，整天说他俩感情好啊，要生要死的，结果没饭吃，他们能撑多久？顶多也就几天！拍胸口培训也是这样，最多能兴奋三四个月，此时我们就会发觉，团队又开始疲惫了，这样下去可不是办法。所以，我们必须从根本上解决团队的动力问题。,绪论：管理者，谁动了你的业绩,谁挡着你的“财路” 管理者经常为带不出业绩发愁，导致他们业绩上不去的原因有许多，这些问题充斥在我们每日的管理中，总结起来主要有以下六种： （1）团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲； （2）好人招不来，能人留不住； （3）有好的产品和市场需求，却没有人来经营； （4）管理人员经常带走客户；

6、（5）管理人员不能为长远利益着想； （6）人员提拔不善，管理系统混乱，业绩动荡难测。,绪论：管理者，谁动了你的业绩,如何解决团队的动力问题？ 管理者应该明白这样的道理，没有一个人员不想成功，没有一个人员不想赚钱，根本原因在于人员不知道怎么做。管理者没有给他们目标，没有给他们方向，没有给他们长远规划，没有目标、方向和长远规划的人员怎么可能有持续的动力呢？所以，管理者要改变团队的懒散作风，提高他们的战斗力，就要善于为人员设立目标，明确方向，使他们能够产生持续的动力。,绪论：管理者，谁动了你的业绩,好人招不来，能人留不住。 同流才能交流，交流才能交心，交心才可能交易，交易才可能有收益。所以才有物以类

7、聚、人以群分一说。 有好的产品和市场需求，却没有人来经营。 这一点，很多老板感受最深了。他们经常说：我的产品好，性价比好，质量好，绝对没问题，就有一点不好，它卖不出去，因为没有人来卖。产品再好，哪怕是黄金，没有人卖怎么也产生不了利润。所以，产品好在今天已经不管用了，你只要有一支能销售的队伍即可。很多真正成功的大型企业，首先解决的是销售队伍问题。比如蒙牛集团，在开始起家的时候，没有资金，没有厂房，没有设备，没有奶源，可以说什么都没有，老总借了300万元资金回来后做的第一件事情就是解决销售问题。 销售人员经常带走客户 销售人员不能为长远利益着想 人员提拔不善，管理系统混乱,第一章：业绩才是硬道理树

8、立优秀标准，从现状中揪出问题,问题=标准-现状 经常听到管理者抱怨被一个接一个的问题所困扰：成本的问题，回款的问题，人员的问题，听话的没业绩、有业绩的不听话，能干的留不住、留住的都不能干，好人招不来、能人留不住，这帮下属不能为长远利益着想，短期利益过重等问题，每个管理者都能摆出一大堆。然而，抱怨归抱怨，这些问题仍然年复一年、日复一日地困扰着我们。为什么？因为我们没有能够很好地解决问题!为什么不能够很好地解决问题呢？因为我们不清楚这些究竟是什么问题！甚至根本不知道什么是问题！所以，我们首先要将观念和思维作个转变，来了解一下究竟什么是问题，我们是用什么方法来界定问题的。 标准？,第一章：业绩才是硬

9、道理树立优秀标准，从现状中揪出问题,现状只是一种表象，不能说明任何问题。因为现状不能说明任何问题。只有标准才是界定问题的关键。只有现状是不能界定出问题的，因为问题标准现状。在现状彰显的今天，标准才是界定问题的关键。我们在界定问题时经常会忽视标准，而以每个人不同的主观意识、判断以及个人经验为隐含标准作出判断，所以对同一个现状得出不同的结论也就不足为怪了。 我们现在最缺的是界定问题的标准，现在企业中存在的问题大多都是标准问题！今天中国企业里面最缺的是标准，最不缺的是现状!在企业管理者中讲现状的高手一大堆，说起中国企业现状都可以滔滔不绝地侃上三天三夜。他们什么都了解，什么都明白，可是他们就是解决不了

10、问题。因为他们没有真正的标准！ 中国企业管理今天最缺的是标准！标准是衡量现状、找出问题的标尺。没有标准，就不清楚问题是什么，更谈不上解决问题了。 关注企业的现状和病因，只能防止出错误，并不可能找到业绩成功的标准。也只有找到业绩成功的标准以后，才可以取得成功。因此，我们要找出这个标准、新的标准！,第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题,问题=标准-现状。这个公式有一个隐含的条件，那就是标准是正确的。 两个案例： “拿着书报就睡觉”与 “睡觉都在看书报” 同样是拿了张报纸盖在脸上，现状一样为什么结果不一样？因为标准出了问题，他的标准是变动的，是以喜好为标准，是以经验为标准，是以情感为

11、标准。今天的中国企业，存在着大量像上面那样具有主观色彩的标准，这些错误的标准无法衡量出制约企业发展的瓶颈所在，更解决不了发展中的问题。,第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题,为什么找到的都是坏蚌? 有一篇文章这样写道，有个人是做河蚌生意的，每次进货回来以后要挑一下，有些河蚌因为腐烂或其他原因只剩下空壳了，要挑出来因为这个小贩心地不错。如果一只只撬开挑的话太费时，也没有必要，他找到一个办法，就是左手拿一个好的河蚌出来，右手捡起其他河蚌敲击左手中的河蚌，空壳与有肉的好河蚌的声音是不一样的。结果有一次，他一连敲了十几个都是空壳，这种情况以前从来没有发生过。最后才发现，原来左手拿的那个

12、河蚌是个空壳，当然无论与哪个敲都会发出空音了。 问题标准现状。但是树立标准不一定能找到症结所在，解决企业中的问题，从而改变企业现有状况。因为这个公式里有一个隐含的条件，那就是标准是正确的；如果标准不正确，就像你手拿一个坏蚌做标准，永远找不到好河蚌一样，你也永远找不出真正的问题所在。,第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题,确立优秀标准，实行标杆管理,主观的标准解决不了问题，要用客观的标准来衡量。 我们管理更多针对的是差员工，真正的高手并非只是关注好的差员工 老板或管理者都经常找员工谈话，与员工谈谈心。我们与差员工聊得更多，因为我们更多的是解决差员工的心态问题、方法问题、业绩问题，

13、鼓励他们向优秀员工看齐。中国企业90%的管理者都是如此，把大量的精力花费在了差员工身上。 我们的培训也针对的是差员工。许多老板和管理者培训员工的目的是希望解决差员工的问题，把他们培养成优秀员工。如果公司里都是优秀员工的话，不会存在什么问题，也很少有人会去想：我们公司这些优秀的员工需要培训在中国，这样前瞻性的企业不多。我们想的更多的是：这些员工已经足够优秀了，没有进行培训的必要了。,第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题,我们的时间、我们的培训、我们的管理制度体系都聚焦到差员工身上，我们总想着把差的变好，这意味着我们处处都在以差为标准，我们的公司又怎么能够取得好的业绩呢？ 改善业绩

14、并非只有把差的员工变好这一种方法，而且这也不是最明智、最有效的方法。最明智、最有效的方法是以优秀员工为标准，关注优秀员工，让优秀员工更优秀。优秀标准与标杆管理 我们一定要以优秀来定位标准，也只能以优秀作为标准。如此一来，相当于我们在企业中树立了一个优秀的业绩标杆，所有的员工都必须以这个业绩标杆为底线，能达标的员工就能在企业中生存，不能达标的员工只能黯然被淘汰。,第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题,标杆管理：起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更

15、高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。标杆管理包括内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理和流程标杆管理。 优秀标准就是标杆，标杆的树立是界定问题的需要，也是企业追求卓越业绩的需要，更是公司内部管理人员的试金石，是市场优胜劣汰的缩影。当然优秀是与时俱进的，标准也是与时俱进的。你用2013年的标准可以衡量出2013年的问题，却未必能衡量出2014年的问题。因此，标杆也要不多地提升和拔高，这样才能保证标杆的有效性。 昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。昨天的方法解决不了今天的组织的问题，今天的方法也解决不了明天的组织的问题。我们需要不停地思考

16、和学习，找到新的标准，树立新的标杆，这才是解决企业组织问题的根本。,第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题,用人性解读管理，得人心者得业绩 许多管理者经常抱怨队伍不好带，下属不听话，任务完不成，整天发牢骚说公司不好所有这些问题并不只产生在一个企业中，有些企业能很好地解决，有些却不能，原因何在？因为许多人都忽略了管理中对人性的解读。 树立优秀的标准使得我们能够正确地界定出问题所在，实施标杆管理让我们有参照可依循，但这些都是冷冰冰的措施，为了让这些冷冰冰的制度发挥出最大效能，还必须为它们披上一件温暖的富有亲和力的外套，这件外套洋溢着睿智的流彩，充满了亲切的关怀。它的名字叫“人性”。将人性学理论运用到管理上则是人性化管理。人性化管理就是一种在整个企业管理过程中充分注重人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制定员工的生涯规划，等等。,第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题,人性学理论是从人的自然属性和社会属