4R战略运营管控.ppt

《4R战略运营管控.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《4R战略运营管控.ppt（105页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、4R战略运营管控,东海鹏 2018年2月,什么是机制，如何做机制,1,4R业务运营管控体系,2,4R管控工具之一：YCYA,3,4R管控工具之二：周报周计划,4,4R管控工具之三：周质询系统,5,如何召开周（月）质询会,6,课程内容,战略管理者五项修炼,团队,机制,文化,战略,营销工业化,战略运营OS系统,一、什么是机制,机制就是企业内部的各个方面的游戏规则； 机制是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括管理工具。是公司运营的基本模式和法则。 “机制环境”的不同，人的状态完全不同。总裁就是要做环境（文化与机制），不给员工犯错误的机会。做好环境，员工行为就会改变。,（一）机制是企业文化和价值观的

2、重要保障,机制是有灵魂的，有精神恩的，体现彰显着我们的核心价值观； 让告诉我们一家公司赞同什么，反对什么，从而让全员员工具有统一的意识去执行； 文化不是口号！不是写在墙上的，而是要出员工的行为中体现出来的， 而企业文化和价值观靠机制来保障和强化。,机制与文化相辅相成,1、机制是价值观的表现 价值观的表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，这就是机制。 鼓励A，考核B，奖励C是企业机制最大悲哀！ 2、机制是文化的落地保障 有什么样的机制，才能保障与彰显什么样的企业价值观！ 文化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为。 而机制可以固化人的行为，让人在行动时产生自主原动力。文化的落地靠机制保障。

3、,（二）机制有是公司战略落地保障,我们的总裁都在忙着什么？ 1、您可能是个大业务员，公司的大订单和重要客户都是由您出面搞定；没有带出成型的实现战略的团队，而团队的打造和复制就得靠机制。 2、您可能是个大管家，每天关注公司所有发生的事，事无巨细，您都要干预，您不干预，肯定不放心；缺乏有效监管机制； 3、您可能是个大法官，每天都在解决部门之间的矛盾，每天都在断经理和主管的官司；员工依赖，文化偏颇，职责不清，流程混乱。 4、您可能是个大劳模，公司上下谁的能力，干净儿和责任心都不如您；您可能是-一段总裁做榜样。,机制与文化关系,二、如何做机制,1、建立机制的原则： 不是所有的机制都是好的机制，建立机制

4、必须有方向，有原则，这是建立机制的前提。 （1）团队复制（标准）：什么东西容易复制？只有简单的才容易复制，只有低标准，才可以适应多数人的高效率的执行。团队复制要“低标准、严要求”（如：销售话术） （2）客户价值（方向）：所有的机制必须指向更好地为客户提供价值，这样的机制才有实用性。（如：客户满意度调查、九段秘书） （3）提现公司文化（作用）：您的企业提倡什么，就建立机制来提现和保障一下。,二、如何做机制,2、机制的选题方法：做什么？ （1）经常性出现集体错误的地方 比如：介绍产品，各自都不一样，就应当做统一话术。工人加工一个产品经常出错：建立流程标准并进行训练。 （2）经常出现重复性错误的地方

5、 比如：拜访的时候经常忘记带礼物，建立拜访流程并在流程中加入小礼品的规定。每次出门请检查好你的物料清单。 （3）新员工经常咨询的问题 比如：工作时间，加班情况，报销程序，新员工上班第一天就要学习员工手册并在一周内考试。90分及格。考试 的题目和通过标准就要工业化。 （4）客户经常反映的问题 比如:结款程序太复杂，就需要简化自己的结算体系。,二、如何做机制,3、具体建立的方法 （1）案例归纳法 比如：重大个案，提炼归纳，定出机制（法律参与案例） （2）分工协作法 比如：将机制切块、分割，然后汇总成整体流程 （3）标杆示范法 比如：优秀的人做示范，整理出来（销售精英经验沉淀）。SOP CBA （4

6、）措施改进法 比如：改进措施提炼和总结（客户、经销商、领导的意见） （5）-,二、如何做机制,4、谁来建立呢？ 机制这么重要，谁来建立呢？是不是专门设立部门或设专人呢？ 1、总裁，第一推动，重大价值，公司层面的由总裁亲自组织和参与做，如销售经理激励方案； 2、部门经理，做机制的主力军，部门内部的机制，由部门经理组织做 3、发动群众，岗位上简单的“小机制”，发动群众做，试点成功上升公司层面进行推广。从群众中来到群众中去。如员工PK 4、专门部门，涉及公司层面和各部门相关的机制独立成立专家或公司来做，如组织机构、流程梳理,二、如何做机制,5、机制推广方法 （1）训练法，小机制做辅导训练，然后正式实

7、施，如拜访流程 （2）试点法，大机制有风险，需要在某个部门或体系中试点，试点成功再在公司层面推广，如深圳特区，薪资改革，尤其涉及员工客户利益都要谨慎。 （3）直接应用法，一般简单易行机制直接应用，如考勤制度 （4）-,4R运营管控体系 -如何建立不依赖任何能人的运营机制？,一、高效的制度执行体系 -卓越公司的共同特征,中国企业存在的主要问题 四个缺乏，四个依靠 第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗； 第二，缺乏明确的岗位职责与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人； 第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营； 第四，缺乏

8、一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。,中国企业的四个不缺 第一，中国企业不缺伟大的企业家，但是中国却缺伟大的企业； 第二，中国企业不缺机会主义的成功，但却战略的成功； 第三，中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化的管理能力； 第四，中国企业家个人不缺执行力，但企业作为一个整体却缺执行力。,二、4R制度执行体系,建立一个不依赖于能人的制度化执行系统,所有的运营系统围绕公司的战略目标，清晰职能责任，加强检查质询系统，及时纠偏，以确保战略实施落地。,公司的战略目标，是由小的结果组成的，分配一对一责任，依靠结果的检查纠偏，用即时激励作驱动，确定员工可以做出可以与客户

9、交换的结果。,4R是什么？ 4R是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使”！把目标变成结果的一套工具！ 4R是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。 4R是一套做事方式。是部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。,锡恩4R业务管理系统之R1,门朝那开，人就潮那走,Ready 经营/预算计划，目标的制定与分解 R1计划/预算系统的主要内容是制定目标，并将计划任务层层分解。 通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。,Ready 确定经营预算计划的关键点,锡恩4R业务管理系统之R2,职责清晰，有据可依,Respeonsibilit

10、y关键职责的关键点。 R2关键职责系统主要内容是进行角色定位，明确每个部门的责权利； 通过数量化的财务指标、市场运营指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人” 简单讲：就是明确每个部门，每个人我应该做什么？我做出的结果是什么？考核的标准是什么？ R1解决人人有事干，R2解决事事有人干！,锡恩4R业务管理系统之R3,事实与数据,Review什么是业绩跟踪（纠偏） 对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和依据。 通过对行为结果的跟踪，将改进的方案落实到行动上，实现持续的改进，最终实现公司的预定目标。,Rev

11、iew业绩跟踪三大组成部分,1、业绩跟踪报表体系,2、月/季/年度质询会议,组成 部分,详细 说明,找出关键驱动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定KPI权重,建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表 针对业绩差的领域分析其根本原因,发现问题、解决问题、事前处理,过程管理和控制,目的,3、质询后行动改进,定义改进指标的关键失败因素 制定改进行动计划 落实改进行动计划,确保目标实现、优化管理,业绩报表,KPI,根本原因, ,质询会议,改进行动计划,过程检查的四大原则 （1）公正性，检查质询要求以事实数据为基础； （2）公开性，将问题在公开的质询平台上提出来。对事不对人； （3）

12、实效性，对行动的改进反馈一定要及时，每天进步一小步，就是把对手拉下一大步； （4）周期性，建立周、月、季、年的报表体系。,支持检查三大系统平台 公开系统，公开的平台与工作方式，以事实与数据为基础的报表系统； 公正系统，对事不对人的质询体系； 实效系统，质询体系的行动改进系统和日常结果的实时反馈系统。,锡恩4R业务管理系统之R4,人性化管理做简单：奖罚分明！,优胜劣汰，奖优罚劣,Result绩效评估的主要内容。 只有不断总结、分享，提出改进措施，才能不断改进与纠偏，达成预期结果。 通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，提报明星员工，淘汰不及格员工。 从而依靠制度和文化凝聚人而不是

13、老板的权威与亲情凝聚人。,考核结果的运用,能力潜力,工作业绩,低,低,低,中,高,中,高,不称职员工，淘汰出局,基本称职员工给予建议，提供有针对性的工作指导,杰出员工，规划多重发展,称职员工考虑发展,基本称职员工 保留原位,优秀员工提出特殊发展指导，进一步提升业绩,优秀员工更多学习机会，进入下一阶段学习,三类人的考核与激励,高层看增长,强调激励与约束,中层看业绩,强调机会与激励,基层看执行,强调行为指标,高层经理 考核激励 - -,中层经理 考核激励 - -,基层员工考核激励 - -,战略执行探索的精髓（小4R）,凡事必有结果;R1 有结果就必须落实到“我”;R2 对“我”不相信就必须检查;R

14、3 有检查就必有奖罚.R4,R1：结果定义心中有结果，执行有效果,是什么：事前定义做事的结果 有什么用：结果一致，下属主动 方法：执行人重复一遍结果定义 结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核,R2：一对一责任 -千金重担众人挑，人人头上有指标！,R2是什么：一对一责任 有什么用：防止推卸责任 方法：回答只准用“我”，不准用“我们”；每个人对自己的结果负责，团队才能配合,R3：过程检查 人们不会做你希望的、人们只会做你检查的,R3是什么：跟踪检查阶段结果 有什么用：保证最后结果 怎么做：第三方公正，公开检查结果，COO制度,R4：即时激励好报才有好人,明确告诉所有人：什么是我们提倡的，什么是

15、我们反对的。不是薪酬体系而是一套文化体系，及时,R4是什么：即时奖惩 有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态 方法：奖惩不过夜，黑白要分明,Rusult 绩效评估的两大组织部分,组成部分,详细说明,目的,1、业绩评估和评级,2、将业绩与薪酬激励挂钩,采集、汇总业绩达成数据 进行关键业绩指标和能力评估 用加权业绩总分作为总体业绩表现分,明确业绩与薪酬挂钩，模式 明确需要使用的激励组合,评估业绩,确保业绩和薪酬直接挂钩,4R业务管理流程,事前：计划预算/结果定义，关键职能划分明确一对一责任，（奖惩承诺） 事中：跟踪检查、检查与纠偏 事后：评估并作及时奖惩（奖惩兑现） 目的：获得结果实现目标 方向：客

16、户价值,从管人到管事 从被动管理到自我管理 能人依赖到机制管理 从权利驱动到检查驱动,4R管控的“六个凡是”,凡是工作，必有计划； 凡是计划，必有结果； 凡是结果，必有责任； 凡是责任，必有检查； 凡是检查，必有奖罚； 凡是奖罚，必有分享。,COO检查机制专题,一、为什么要检查,拥有了独立的，有效的第三方监督机构，才创造了清洁的政治环境！ 构建不和任何部门有利益关系的独立第三方平台！ 所有我们需要第三方检查官，一个COO的角色,一、为什么要检查,1、人性有弱点，检查是对员工负责 2、通过检查纠正提高，保障预定目标实现 3、防患于未然，防止被动处理最后结果 4、管理的核心是检查，没有检查就没有管理 5、人们不会做你希望的，只会做你检查考核的,二、设立企业的检察官：COO岗位,三、管理中的五级检查体系！,5、总裁检查,3、业