人力资源管理师四级第1章人力资源规划

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1、第一章 人力资源规划,梁瑞明,1.人力资源规划的概念（内涵） 广义：所有HR计划的总称 = 战略规划 + 战术计划（实施计划） 狭义：对企业HR的需求进行预测； 对企业HR的供给进行预测； 采取措施达到企业HR供需平衡,人力资源规划,梁瑞明,3,2.人力资源规划的分类 按照规划的期限划分： 长期规划（ T 5年） 短期计划（ T 1年） 中期计划（两者之间： 1年T5年 ）,人力资源规划,梁瑞明,4,3.人力资源规划的内容（外延） （1）战略规划事关全局的关键性规划 （2）组织规划对组织机构的设计 （3）制度规划制度体系建设、制度化管理 （4）人员规划对人员总量、构成、流动的规划 （5）费用计

2、划对人工成本、管理费用的规划 歪门邪道记忆法： 第一，提取关键字：如“企业人力资源管理制度规划” 第二，谐音：战组制人费 赞助治人肺 _,人力资源规划,梁瑞明,具体内容,5,梁瑞明,第一节 企业组织信息的 采集与处理,6,人力资源规划,梁瑞明,一、基本原则,7,企业信息采集和处理的基本原则： （1）准确性原则实事求是、客观真实 （2）系统性原则分类整理、系统完整 （3）针对性原则有的放矢、目的明确 （4）及时性原则迅速采集、及时处理 （5）适用性原则需求不同、类型不同 （6）经济性原则节约成本、提高效用 记法：精细是极准针,梁瑞明,二、信息的采集,8,1.企业组织信息采集的程序 （1）调研准备

3、阶段 初步情况分析（假设主题） 非正式调研（寻找问题） 确定调研目标（确定重点） （2）正式调研阶段 确定信息来源（原始资料、二手资料） 选择抽样方法，设计调查问卷（简练易懂、便于操作） 实地调查（现场调查）,梁瑞明,二、信息的采集,9,2.企业组织信息采集的方法 （1）档案记录法 决策机构的效果（接情报到研究）； 决策效率（接情报到决策）；决策效果（决策收益）； 执行效率；文件审批效率；文件传递效率。 （2）调查研究法 询问法（当面、电话、会议、邮寄、问卷） 观察法（直接观察法、行为记录法） 现场直播 录制重播,（查）,问：,看：,梁瑞明,三、信息的处理,10,企业组织信息的处理 1.定义：

4、对调查研究所获得的资料进行 的过程。 (1)筛选；(2)统计；(3)分析。 2.包括： (1)企业组织信息的分析 可靠性分析、数理统计分析、经济学分析（SWOT） (2)调研报告的撰写（原则：真实、完整、客观、适用） 注意：资料来源；统计方法；对象情况；信息分类 (3)企业组织信息的应用（传输、存储、检索）,1、2、3,梁瑞明,第二节 组织结构图 的绘制,11,人力资源规划,梁瑞明,一、现代企业组织结构的有关概念,12,梁瑞明,一、现代企业组织结构的有关概念,13,体： 就是组织结构 制： 任务、职责、职权、沟通协作方式,梁瑞明,二、现代企业组织结构的类型,14,（一）直线制,直线制（军队式）

5、组织结构图,梁瑞明,二、现代企业组织结构的类型,15,（一）直线制,特点： 1.结构最简单；2.集权。 优点： 1指挥统一；2权责明确；3容易协调；4迅速及时。 缺点： 1.结构缺乏弹性； 2.缺乏横向交流； 3.缺乏专业化分工； 4.依赖少数人、需要全才领导、忽略大事。 适合： 1.规模较小的企业 2.业务简单、稳定的企业,梁瑞明,二、现代企业组织结构的类型,16,（二）职能制,职能制（多线制）组织结构图,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,梁瑞明,二、现代企业组织结构的类型,17,（二）职能制,特点：1.职能部门和直线领导同时指挥下级；2.分权。 优点：1.有利于管理专业化；

6、2.有利于充分发挥专家作用； 3.有利于直线领导关注战略问题； 4.有利于提高职能专家业务水平； 5.有利于职能管理者的选拔、培训和考核。 缺点：1.多头领导、政出多门； 2.直线领导和职能部门权责不清； 3.机构复杂、增加管理费用； 4.不利于培养全面型管理人才； 5.决策慢、不灵活、难以适应环境变化。 适合：计划经济体制下的企业。,梁瑞明,二、现代企业组织结构的类型,18,（三）直线职能制,直线职能制组织结构图,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,梁瑞明,二、现代企业组织结构的类型,19,特点：1.厂长统一指挥，职能部门参谋指导； 2.集权分权相结合。 优点：1.既能统一指挥，

7、又能发挥职能部门的参谋指导作用； 2.有利于提高管理效率。 缺点：（当规模扩大、职能部门增多时） 1.部门之间横向联系和协作困难； 2.厂长精力不够，容易忽略重大问题。 适合：规模不是很大的企业，适用范围较广。,（三）直线职能制,梁瑞明,二、现代企业组织结构的类型,20,（四）事业部制,事业部制（分权制）组织结构图,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,梁瑞明,二、现代企业组织结构的类型,21,特点：1.由直线职能制演变来的分权制结构； 2.遵循“集中决策，分散经营”的总原则； 3.按产品、地区和顾客组建事业部； 4.各事业部独立核算、自负盈亏； 5.公司用利润指标控制各事业部。,（

8、四）事业部制,梁瑞明,22,优点： 1.权利下放，有利于高管关注发展战略规划； 2.有利于加强事业部管理者的责任感、主动性、创造性； 3.高度专业化，可容纳迥异的事业部形成大型联合企业； 4.各事业部权责明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点：1.易造成组织机构重叠，管理人员膨胀； 2.各事业部容易忽视企业整体利益。 适合以下企业：1.经营规模大； 2.生产经营业务多元化； 3.市场环境差异大； 4.要求较强适应性。,（四）事业部制,二、现代企业组织结构的类型,梁瑞明,23,超事业部制（执行部制）组织结构图,二、现代企业组织结构的类型,梁瑞明,24,（五）超事业部制,特点：1.又称执行部制，

9、由事业部制演变而来； 2.在总经理和各事业部之间增加超事业部； 3.其他特点与事业部制相同。 优点：1.可联合几个事业部的力量研发新产品、提供新服务； 2.增强了企业的灵活性和适应性； 3.有利于总经理更多关注战略性决策。 缺点：1.企业内部横、纵向沟通更困难； 2.管理人员增多，管理费用增加。 适合：规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。,二、现代企业组织结构的类型,梁瑞明,25,矩阵制组织结构图,（六）矩阵制,总经理,二、现代企业组织结构的类型,梁瑞明,26,（六）矩阵制,特点：1.由“职能部门”和“项目”两个维度组成的； 2.具有双道命令系统。 优点：1.横、纵向联系密切，便于沟通、协作

10、和配合； 2.组建方便，不增编制就可将不同部门专业人员集中； 3.能解决组织结构稳定和管理任务多变之间的矛盾。 缺点：组织关系比较复杂。 适合：1.综合管理与专业管理相结合的企业； 2.企业为完成某一临时任务也适用。,二、现代企业组织结构的类型,梁瑞明,27,6种企业组织结构类型的关系 （无他，唯助记尔）,职能制,直线制,基础版,直线职能制,合成版,事业部制,升级版,超事业部制,超级版,矩阵制,网络版,二、现代企业组织结构的类型,梁瑞明,三、组织结构设计后的实施要则,28,组织结构设计后的实施要则,1.管理系统一元化原则 2.明确责任和权限的原则 3.优先组建管理机构和配备人员的原则 4.分配

11、职责的原则,梁瑞明,四、组织结构图的绘制,29,（一）组织结构图绘制的基本图式,1.组织结构图,梁瑞明,30,（一）组织结构图绘制的基本图式,2.组织职务图,总经理 张三，女，36岁，硕士,财务部部长 赵六，,四、组织结构图的绘制,梁瑞明,31,（一）组织结构图绘制的基本图式,3.组织职能图,四、组织结构图的绘制,梁瑞明,32,（一）组织结构图绘制的基本图式,4.组织功能图（P16） （1）参谋机构； （2）代理机构； （3）降格机构（或人员）； （4）由更多机构或岗位分担上级功能； （5）脱离组织的机构（如：咨询顾问机构）。,四、组织结构图的绘制,梁瑞明,33,（二）绘制组织结构图的前期准备

12、,1.明确企业各级机构的职能； 2.列出所管辖的所有业务内容； 3.将相似的工作综合归类； 4.将工作任务层层分解，划分出执行命令的工作部门和参谋机构（职能部门）,四、组织结构图的绘制,梁瑞明,34,（三）组织结构图的绘制方法,1.一般画4层：1中心层最大，上1层稍小，下2层渐小； 2.功能、职责、权限相同的机构：大小一致、水平并列； 3.命令指挥系统线从上一层垂下来，位置高表示级别高； 4.命令指挥系统线用实线，协作服务关系用虚线； 5.参谋机构用横线与上一层垂线相连，放左右上方。,四、组织结构图的绘制,梁瑞明,五、组织结构图绘制的实例,35,案例分析：,某高新技术企业按业务的分类，成立了三

13、个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到3年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。 问题：请绘制该公司的组织结构图。,梁瑞明,五、组织结构图 绘制的

14、实例,36,参考答案：,梁瑞明,第三节 工作岗位调查,37,人力资源规划,梁瑞明,一、工作岗位研究概述,38,（一）工作岗位研究的概念,工作岗位研究以工作岗位为对象； 采用多种科学方法； 经过 等环节； 制定出：工作说明书等人事文件。,岗位调查 岗位分析 岗位设计 岗位评价 岗位分类,梁瑞明,一、工作岗位研究概述,39,（二）工作岗位研究的特点,1.对象性以工作岗位为研究对象 2.系统性完整的体系 岗位调查 、岗位分析 、岗位设计 、岗位评价 、岗位分类 3.综合性运用多学科的理论和方法 现代管理学 、劳动心理学、劳动经济学、人力资源管理学 4.应用性实用性很强 5.科学性有针对、完整系统、可

15、操作等,梁瑞明,40,（三）工作岗位研究的相关概念,岗位,名称,职位,职务 生产管理部主任,责任(义务),职责 1.分析生产情况； 2.制定作业计划；,权力,职权 1.知晓生产相关的数据；2.到生产部门考察；,细化,权限,国家行政机关,1.岗位属性概念,一、工作岗位研究概述,梁瑞明,41,（三）工作岗位研究的相关概念,1组相似的任务,2.岗位相关概念,任务,是1类工作（族）的总称 作为主要生活来源的工作领域 如：教师、律师、人力资源管理师,1项劳动活动,工作,工作族,职业,2个及以上工作,相似的工作族,一、工作岗位研究概述,梁瑞明,二、工作岗位研究的原则,42,系统的基本特征,（一）系统的原则

16、,1.整体性 2.目的性 3.相关性 4.环境适应性,系统的分类,1.自然系统与人造系统 2.实体系统与概念系统 3.动态系统与静态系统 4.开发系统与封闭系统,（二）能级的原则,工作岗位能级,（三）标准化原则,管理事项 概 念 各个环节 研究成果,（四）最优化原则,梁瑞明,三、工作岗位调查,43,（一）工作岗位调查的定义 工作岗位调查以工作岗位为对象 采用科学的调查方法 收集岗位相关的信息和资料 （二）工作岗位调查的目的 1.系统、全面、深入地描述岗位； 2.为改进工作岗位设计提供信息； 3.为制定人事文件（岗位规范等）、进行岗位分析提供资料； 4.为工作岗位评价和工作岗位分类分级提供依据。,梁瑞明,44,（三）工作岗位调查的意义 1.是岗位研究的重要组成部分，只有搞好岗位调查才能 达到岗位研究的目的。 2.是实现工作岗位研究的各项任务，提高岗位分析、评价 与分类质量的首要环节和重要保证。 （四）工作岗位调查的内容 工作岗位