（精品文档）2019年集团公司内部管理诊断分析报告

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1、品牌服装集团管理调查报告,最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有,【最新卓越管理方案 您可自由编辑】,内部管理诊断报告,北大纵横管理咨询公司 二零零一年三月,高额垄断利润掩盖了JZ内部的管理问题,组织机构问题,人力资源问题,业务流程问题,责任中心 界定不清,内控体系单一,内部价格 转移混乱,内控体系问题,对上海失控,总部职能缺失,职能分割,职能薄弱,考核单一化,薪酬 不合理,虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理模式,资料来源：北大纵横调查问卷,纵横调查表明,人浮于事：人员结构中综合事务人员、一般办事人员32%的比例； 机构改制流于形式：98年改制未作根本性变化，机构变动

2、仅增设证券部和投资发展部两部； 横向协调依靠“哥们”关系：部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人关系，否则事倍功半； 职能发挥不到位：职能的应用只停留在浅层管理；,主业务流程,独立业务单位的管理,计划控制体系,组织结构,治理结构,集团管理体制,主业务流程,独立业务单位的管理,计划控制体系,组织结构,集团管理体制,治理结构,集团结构设计不明晰，不符合战略的要求,总经理,上海JZ,承德JZ,总经办,人力资源部,财务部,投资发展部,市场部,研究开发部,制造部,信息资源部,综合事务部,新材料事业部,浙江JZ,珠海公司,华工科技,JZ集团管理现状 结构设计不符合战略要求：九个职能部门中的八个为钻头业务服务

3、的部门，只有投资发展部涉及集团管理职能； 混合型集团公司，既从事钻头实际业务经营，又实行股权经营，集团管理职能与业务管理职能没有分开；,管理体制不能适应未来JZ多元化发展的要求,现行体制,目标体制,以钻头业务为主的单一行业企业,多种业务齐头并进的典型无关多元化企业,组织结构,职能式 控股/持有公司,公司管理行业的相似性,高 低,公司管理的职能背景,有关的经营经验（生产、市场、研究和开发） 主要是财务上,员工规模,小 大,内部晋升的依赖性,大 小,公司文化,强 弱,多,元,化,战,略,集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、产权管理、研究咨询四个方面,产权管理部门,证券投资、资产管理等，重点是

4、产权的转让和市场运作；,咨询机构,对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门；,经营管理部门,事业部及超级事业部，独立核算、以经济效益为基本目标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合；,职能管理 部门,对所有子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等，对公司资源进行日常管理，分类负责财务资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源垂直计划；,集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计划、调配和优化,财务资源,人力资源,信息资源,财务部门实际只负责潜江； 对上海外派总会计师，对总部无实际汇报关系

5、； 承德封闭运做，,人力资源部门实际只负责潜江；,公司内部信息资源的阻隔相当严重，壁垒森严； 上海与潜江之间市场信息不共享，出现同投一只标的情况；,其他,公关形象等集团没有统一管理；,缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权管理部门,上海JZ,承德JZ,珠海公司,浙江JZ,经营管理部门、产权管理部门,JZ集团,集团公司职能部门中缺少分行业归口的资源管理单位，造成责任不清，资源整合使用效率低；,对战略规划部门缺乏应有的重视,将战略规划部门设为二级部门，级别太低，直接带来日常沟通协调工作的困难,级别低,人员少,待遇不高,信息闭塞,作为一家急欲迅速发展并进行多元化实践的上市公司，战略规划制订研究人

6、员仅三四人，显然偏少,战略规划部门作为企业发展极其重要的部门，应该给予优厚的待遇，以解决外部公平问题,其他部门对战略规划部门的信息封锁与壁垒，直接反映出战略规划部门在JZ没有得到应有的重视,主业务流程,独立业务单位的管理,计划控制体系,集团管理体制,组织结构,治理结构,JZ管理幅度过大,管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数； 管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数,一般管理人员85人，作业人员256人 的公司管理层次5层，管理幅度4人；,管理幅度与管理层次的 影响因素 下属的素质 任务的复杂性、相似性 工作环境 工作程序或标准 衡量标准： 能否进行有效管理！,JZ的管理幅度

7、,人的精力是有限的，通用管理原则一般认为一位普通管理者的管理幅度不宜超过4-6人，管理幅度过大等于没有管理!,职能分割，不符合职能专业化分工原则,职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门保持动态调整，增强部门活力 度的问题：职能专业化分工过细，使协调成本增大，有时甚至产生内耗；职能专业化分工过粗，会造成职责不清，管理不到位,证券处 证券管理 资金调度 股利分配,财务处 预算管理 资金计划 价格管理,投资管理处 投资,财务部,投资发展部,财务管理职能分散化，存在资金协调不畅的风险,职能薄弱 ：财务人员、人力

8、资源整体从业时间短，专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力弱,职称结构,从业年限,人力资源部建立时间比较短,，对口专业人员少 组织管理处经营管理专业1人； 考评处经济管理、行政管理个1人； 培训处行政管理毕业1人；,决策权过于集中,资料来源：北大纵横访谈问卷,61%,16%,16%,7%,决策权与决策权的配置 决策权：选择未来某一行动方案的最终决定权，可来自自然人或特定的组织； 企业中决策权的配置通常是由企业章程决定，通过企业的组织机构的运作来实现； 决策权限的大小与管理者或组织所处的级别密切相关； 公司要根据业务特点， 进行恰当的分权与授权，调动各级组织与各层人员的积极性,JZ超过70%以

9、上的员工对自己是否有权负责职责范围内的工作无确切把握；,大多数主管认为在人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面未拥有应有的权力,参谋权发挥不充分,参谋权的作用及配置原则 直线与参谋：企业中的管理人员分为直线主管和参谋人员两类，参谋的作用是相对于直线管理人员而言； 参谋权：是参谋人员基于调查研究、业务专长或信息充分等方面，所拥有的建议权。参谋人员通常是通过制定工作程序来行使职能权力； 不同层面配置不同参谋人员的参谋作用：发挥集体智慧，使决策更准确, 调动各方面的积极性、有利于决策的贯彻执行.,半数以上的员工认为在自己相关的工作中不能充分行使建议权； 不能充分行使建议权的员工认为没有效果或没有机会

10、是主要原因；,管理规范没有真正的建立,大多数员工对公司的管理制度是否得到严格执行认为不明晰或不能；,资料来源：北大纵横问卷分析,管理规范： 规定员工权利和义务,规章,程序,书面的文件,JZ管理规范不完善 工作说明书只是名义 绩效考核设计不合理 工作程序不明晰,横向协调,不同事务不同方式,问题,协调方式,复杂,简单,难,容易,流程界定,对口处理,交由上级部门直至总经理协调,委员会方式解决,委员会方式解决,交由上级部门直至总经理协调,对口处理,流程界定,JZ采用的协调方式现状,协调方式运用混淆,横向协调流程中部门任务界定不清,JZ中的绝大多数员工认为相关部门间的责任界定不是非常明确,资料来源：北大

11、纵横问卷分析,横向协调部门对口人员协调不力,部门间对口人员协调不力导致JZ横向联系常处于倒U字形沟通模式； 被调查员工中的54%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映；,横向协调部门间壁垒深，信息流通差,资料来源：北大纵横问卷分析,JZ信息资源管理倡导模式 “5R”将正确的信息，在正确的时间，以正确的方式，传递给正确的人，做出正确的决策；,部门间横向协调壁垒深 研究所不了解市场部所掌握的市场最新动态； 市场不知研发部的研究方向和进程；,只有5%的员工认为可以非常顺利地获得其他部门的信息和资料,员工反映,横向协调缺乏真正意义的副总经理,总经办,参股控股公司,人力资源部,财务部,投资发展部,市场部

12、,研究开发部,制造部,信息资源部,综合事务部,新材料事业部,技术委员会,监事会,董事会,总经理,股东大会,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,目的是为了锻炼一级主管的综合能力，因为每个副总担任一个部长，不可能从全局角度考虑问题，违背初衷。,横向协调委员会设置多，增加协调成本,技术委员会,生产安全委员会,劳动鉴定委员会,劳动争议调整委员会,专利委员会,资金预算委员会,环保委员会,信息化工作组,设备委员会,委员会协调的弱点 委员会协调经济性不高； 委员不擅于最优决策的协调 委员会协调有效性低,总经理,主业务流程,独立业务单位的管理,组织结构,集团管理体制,治理结构,计划控制

13、体系,计划分为战略计划、经营计划、作业计划,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的， 涉及企业 的内外部,计划期间 长，通常 为5年以上,通常为1年 或5年以下,不超过1年,侧重关注 本企业内 部经营,企业内部 的各个作 业部门,宏观性、 方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,JZ没有战略计划,实际操作的随意性 JZ项目的寻找、行业的介入等由投资发展部下属的投

14、资处撒网选择；,发展方向的不确定性 JZ至今尚无确定的关系企业发展全局的总体目标、未来五年的战略规划；,一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？,经营计划必须明确界定责任中心,责任中心 根据管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位； 责任中心界定的意义：为完成一个或多个任务存在；,投资中心 是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任中心，它要对成本、利润和投资收益负责；,利润中心 是指公司内部那些既要发生成本、又能取得收入、还能根据收入与成本计算利润的责任中心，通常采用利润预算进行计划和控制；,费用中心 只发生

15、费用而不取得收入的责任中心，通常指企业的职能部门；,成本中心 只发生与核算成本而不取得收入的责任中心，通常指企业内的生产制造部门；,JZ公司中的责任中心划分,弊端一：模糊的定位、交叉的任务，使得从考核指标的设计到考核的实施都很困难； 弊端二：局部利润的最大化并不能保证公司整体利益的最大化，有时甚至损害公司的利益；,JZ股份公司责任中心界定不明晰,JZ股份具备的权责显现JZ不是投资中心，只是利润中心；,制造部承担的生产任务显示其为成本中心，承担的创收任务表明其为利润中心；,市场部的考核指标揭示其兼担收入中心和利润中心的责任；,基于历史成本数据滚动和调整的预算方法精度较差,成长期,成熟期,初创期,衰退期,市场增长率,资本预算,销售预测,成本控制,现金流量,牙轮,产品生命周期,现行预算是依赖历史成本的调整,由于产品市场看好，销量增长，实际成本呈下降趋势，成本控制压力不大,JZ产品的毛利率非常高，内部挖潜压力不大,预算管理模式起点,计划成本一经确定就不再修改，成本、费用控制没有发挥应有的作用,作业成本多年未变,责任成本管理,成本控制主要是低值易耗品消耗等的