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1、“内部创业”应当“立足于机会而非资源”像苹果电脑（Apple Computer）这样的大企业，应该怎样继续创新，并迅速对新机遇作出反应，就好像它们是初创企业一样呢？“内部创业”文化2001 年，苹果似乎是凭空造出了 iPod。当时 ，没有人认为个人数码音乐播放器应该是一家个人电脑制造商的产品。然而该公司自那以后重新进入了金融时报全球 500 强企业排行榜。此前，苹果在这一排行榜上缺席了 4 年。现在，iPod 占苹果营收的 1/3，并且它的“ 光环效应” 促使该公司麦金托什（Macintosh）电脑 的销售在过去一年增长了 35%。这一标志性的音乐播放器，也让在线数码音乐销售这一全新市场取得关
2、键的突破。即便苹果首席执行官史蒂夫 乔布斯（Steve Jobs）拥有他在营销方面的专业经验，也可能从来没有预言到这样的成功。然而，他为这一巨大成功所作的准备，要部分归功于一种企业文化，在这种企业文化中，以创业的方式来发现、培养和支持创新机遇。简言之，就是一种“ 内部创业” （intrapreneurial）文化。这一术语出自 1976 年经济学人（Economist）里的一篇文章，作者是当时的副主编诺曼麦克雷（ Norman Macrae）。麦克雷先生在文中还指出，“ 未来有活力的公司 应当同时尝试另一种做事情的方法，与它们自己竞争。 ”他在 1982 年发表的一篇后续文章中提出，大型机构应
3、当形成内部市场，在此类市场中， 员工团队将为工作模块以及与之成比例的报酬而竞争，而不只是上班报到就能得到薪水。“内部创业者”术语“内部创业 者” （intrapreneur）几乎在同一 时间由吉福德 平肖（Gifford Pinchot）和伊丽莎白 平肖夫妇（Elizabeth Pinchot）发明出来，他们提到麦克雷 1976 年的那篇文章是他们的灵感来源。平肖夫妇既是创业者也是商业顾问，他们提出，大型机构中的个人应像创业者一样行事，以使雇员和雇主都受益，前提是他们愿意冒一些有代价的风险，比如他 们的一部分工资。这样的内部创业者可以用一个完成的项目来交换现金分红，或用于未来项目的内部投资资金
4、。设立专注于创新的半自治部门这一想法，有一个有名的先例。“臭鼬工厂”美国航太公司洛克希德马丁（Lockheed Martin）在二战期间成立了它的“先进项目开发 部” （Advanced Development Projects Unit），其绰号就是“臭鼬工厂” （Skunk Works）。虽然是个小部门，但它拥有巨大的资源以及顶尖的人才，来秘密开发最先进的技术。世界上一些最著名的军用飞机，比如 SR-71 黑鸟高速防雷达侦察机，就是从“ 臭鼬工厂” 的飞机棚里出来的。“ 臭鼬工厂” 仍在加州的一个空军基地运作，它现在是一个注册商标，这一术语被广泛用于描述秘密进行的各种创新项目。许多机构在
5、70 年代设立了类似的部门，以进行“破坏性” 思考，考虑它们常规产品之外的产品或市场。其中最著名的一个部门是“国际象棋项目” ，这是 IBM 的一个 12人小组，它在 1981 年开发了全球第一台个人电脑。同样，在 1984 年麦金托什电脑推出之后，史蒂夫？乔布斯把它的开发形容为苹果“内部创业冒险”，因为这部机器将与该公司此前的核心产品苹果 II 型电脑竞争。两个主要概念今天，内部创业包含两个主要概念：第一个是“企业风险投资” ，通常用来描述寻找分拆的机会；第二个是在大型组织中培育创业文化，以创新为主要目标。第一个概念的内部创业有着惨淡的记录。阿什里奇（Ashridge）和伦敦商学院近期的研究
6、结论得出，不到 5%的企业风险投资部门创造出了被母公司采纳的新业务。然而，伦敦商学院教授朱利安伯金肖（Julian Birkinshaw）提出，在特定条件下，大企业可以通过像风险资本家一样行事来创造价值。这当中包括“收获式风险 投资” （harvest venturing），即把剩余的资源用于商业投资，还有“ 生 态系统式风险投资 ”（ecosystem venturing），即公司支持其利益相关方之间进行的创业行动，比如对它的供应商进行投资，以确保零部件的供应。有证据表明，“ 内部创业”文化可能会更为有力。伯金肖教授表示，企业现在将产生创意视为一项生死攸关的任务。“如果回到 50 年前，你去
7、生 产线上问问谁对质量负责，他 们就会指向生产线末端的那个质检员，”他表示，“但现在质量是所有人的责任。同样，如果今天你去问一个大型机构的员工，谁在负责新的创意，回答如果是风险投资实验室已不再令人满意。你需要让所有人都留意并抓住机会。”企业应当 “一心二用”伯金肖教授说，企业应当力争“一心二用”。换句话说，“既擅长传统、枯燥、以效率为导 向的职能，又擅 长发现 并利用迷人的新创意。”比如，一位销售经理可能会向一个具体的客户群体进行销售，但通过他们对其他群体的了解，他们或许能发现一个全新的未开发客户群，甚至发现一项新的业务。在此类情形中，成功的企业将拥有支撑它们的文化，即“ 授权并大 举实行业绩
8、导向”的文化。此外，这样的公司更可能拥有鼓励学习的文化，迪伦 琼斯-埃文斯（Dylan Jones-Evans）说。迪伦琼斯-埃文斯是新成立的威尔斯全民创业观测所（National Entrepreneurship Observatory for Wales）的所长。琼斯-埃文斯教授是一个团队的成员，该团队 近期调查了 120 家韩国最具创新的企业（按照政府分类）。他发现，最成功的企业是那些努力学习的企业，它 们不断从竞争对手和外部信息资源那里了解自己的市场。“企业在脱离 创业阶段后，很多都会遭受所 谓的创业家 疾病，” 他说， “他 们发展了核心竞争力，但却将全部精力投在上面。结果，在发展变
9、化的环境中，他 们落后了。 ”哈佛商学院教授克拉克吉尔伯特（Clark Gilbert）近期的一项研究表明，最好的创新来自于对外部力量的思考。“内部创业”企业应当“立足于机会而非资源”，他 说。他对此的解释是，大多数大型组织尝试从现有资源和竞争力中产生新创意的努力都不成功，没有从外部寻找创意。“现有市场 大多都存在一个问题，即产品系列早已超过消费者能消费的量，”他补 充说。“破坏性”创意在这样的环境下，企业应当致力于产生经济学家约瑟夫 熊彼特（Joseph Schumpeter）所描述那种“破坏性”的创意。熊彼特在 1934 年描绘了企业家对已稳定企业的“创造性破坏 ”。“我们发现，大公司只在破坏性思考会导致业务重叠，或 伤及业务时，才会对它感兴趣， ”吉尔 伯特教授说，“但破坏性思考总能导致整体市场的增长。个人 电脑的确扰乱了大型机的发展，但也促使了硬件总体市场的增长。”“Easyjet 扰 乱了航空业 ，但它也带来了飞行旅行消 费的增长通常，大公司都太过担心骨肉相残，因而未能意识到自己已处于大幅增长的边缘。”
