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1、跨行业集团公司组织结构设计报告,最新卓越管理方案模板,PPT模板可自由编辑,值得下载拥有,【最新卓越管理方案 您可自由编辑】,目前集团公司组织结构图,董事会,战略发展部,人力资源部,资本运营部,财务中心,总裁办公室,总裁助理,副总裁,财务预算委员会,投资评审委员会,薪酬委员会,审计监督委员会,企业文化办公室,总裁,近期集团公司组织结构图方案一,董事会,副总裁、总裁助理,战略与预算委员会,投资评审委员会,薪酬委员会,总裁,股东大会,监事会,企业文化办,战略发展部,人力资源部,财务中心,审计法律部,总裁办公室,方案一: 1、职能部门负责人由各主管副总或总裁助理兼任,部门负责人下不设副职,部门其它员
2、工都属于平级地位,但区分副总经理、高级经理、经理、普通岗位的不同称谓; 2、资本运营部改为审计法律部; 3、财务预算委员会改为战略与预算委员会; 4、不设审计监督委员会,由审计法律部直接对总裁负责; 5、强化战略发展部职能,海外事务和研发管理职能暂由战略发展部履行。,战略规划与管理1,数字代表岗位人数,投资管理1,无形资产管理1 海外办事处主任n,副职1(财务部任务繁重,特设),预算管理1,财务分析1,资金管理1,会计核算1,审计1,法律事务1,股权管理1,总裁秘书1,综合管理1,党工纪检1,人事管理1,主任及总编,记者及编辑,税务1,出纳1,文秘1,薪酬考核1,近期集团公司组织结构图方案二,
3、董事会,副总裁、总裁助理,战略与预算委员会,投资评审委员会,薪酬委员会,总裁,股东大会,监事会,企业文化办,战略发展部,人力资源部,财务中心,审计法律部,总裁办公室,方案二: 1、职能部门负责人由各主管副总或总裁助理兼任, 原部门负责人任副职,部门其它员工都属于平级地位,但区分高级经理、经理、普通岗位的不同称谓; 2、资本运营部改为审计法律部; 3、财务预算委员会改为战略与预算委员会; 4、不设审计监督委员会,由审计法律部直接对总裁负责; 5、强化战略发展部职能,海外事务和研发管理职能暂由战略发展部履行。,战略规划与管理1,数字代表岗位人数,投资管理1,无形资产管理1 海外办事处主任n,副总经
4、理1,审计1,法律事务1,股权管理1,总裁秘书1,综合管理1,党工纪检1,人事管理1,主任及总编,记者及编辑,文秘1,副部长1,副部长1,预算管理1,财务分析1,资金管理1,会计核算1,税务1,出纳1,副主任1,近期集团公司组织结构图方案三(建议方案),董事会,副总裁、总裁助理,战略与预算委员会,投资评审委员会,薪酬委员会,总裁,股东大会,监事会,企业文化办,战略发展部,人力资源部,财务中心,资本运营部,总裁办公室,方案三: 1、部门负责人下不设副职,部门其它员工都属于平级地位,但区分副总经理、高级经理、经理、普通岗位的不同称谓; 2、财务预算委员会改为战略与预算委员会; 3、不设审计监督委员
5、会,由资本运营部直接对总裁负责; 4、强化战略发展部职能,海外事务和研发管理职能暂由战略发展部履行。,战略规划与管理1,数字代表岗位人数,投资管理1,无形资产管理1 海外办事处主任n,总经理1,预算管理1,财务分析1,资金管理1,会计核算1,审计1,法律事务1,股权管理1,总裁秘书1,综合管理1,人事管理1,党工纪检1,主任及总编,记者及编辑,税务1,出纳1,文秘1,部长1,考虑到集团的实际情况,建议采用方案三作为集团近期的组织结构。,部长1,主任1,部长1,方案说明,1、职能部门负责人由各主管副总或总裁助理兼任,部门其它员工都属于平级地位: 这种设置的好处在于,扁平化程度高(减少了两个层级)
6、,较少管理层级,副总裁级领导深入具体工作,有利于提高公司效率,对实际工作的控制性强,不会形成一对一领导的现象,减少越级、多头领导问题的产生; 这种设置的缺点在于,观念冲击较大,执行起来有些困难,第二种方案在一定程度上能够减少冲击力,但是,由于原部门负责人改任部门副职,对副总裁的深入具体工作的目的有一定程度上的削弱。 2、部门负责人下不设副职,部门其它员工都属于平级地位: 这种设置,是进行组织扁平化较常见的办法,但是,如果存在部门负责人相对较弱、但考虑到各种原因难以换人的时候,就必须设副职了。 3、根据同一岗位的不同档,进行称谓或待遇上的不同安排: 这种方式,有三个作用:一是虽然原有部门正职或副
7、职在层级上与普通员工没有区别,但是可以有待遇的不同,可以缓解方案执行的冲击力;二是在保证组织扁平化的情况下,并不排斥吸引人才;三是有利于开展外部工作和子公司的工作。 4、资本运营部改为审计法律部: 当前资本运营部的主要工作是:内部改制和产权重组、审计、法律和资产管理四项工作。如果做外部资本运营(并购、上市等),实际上,和战略发展部(战略规划和管理、投资管理)以及锦隆公司的工作有冲突。鉴于一般优秀大企业都不设资本运营部,建议集团把资本运营部改为审计法律部,更为名副其实一些。 但是,考虑到集团的现实情况,可以暂时保留“资本运营部”的名称,逐步实现向“审计法律部”的过渡。 5、财务预算委员会改为战略
8、与预算委员会: 加强战略决策的职能,符合一般企业的普遍做法;同时,考虑到“战略-经营计划-预算”的一体化过程,因此,把战略与预算两个职能放在一起,是非常合理的。 6、不设审计监督委员会: 实际上,审计监督委员会最重要的、需要各方坐下来商议的,主要是预算的调整;考虑到预算的调与不调,实际上是很专业的决策行为,涉及到财务、审计和战略发展部门,因此,和预算的制定是同一班人,所以,还是建议把预算的调整放在战略与预算委员会。至于内部审计和外部审计职能的履行,由审计部门直接对总裁负责就可以了,没必要单设一个委员会。 7、强化战略发展部职能: 战略管理部设立战略规划和管理、投资管理这两个岗位,把战略发展部的
9、工作落到实处。,中期集团公司组织结构图(根据方案三确定),董事会,副总裁、总裁助理,战略与预算委员会,投资评审委员会,薪酬委员会,总裁,股东大会,监事会,企业文化办,战略发展部,人力资源部,财务中心,审计法律部,总裁办公室,战略规划与管理1,数字代表岗位人数,投资管理1,无形资产管理1,总经理1,预算管理1,财务分析1,资金管理1,会计核算1,审计1,法律事务1,股权管理1,总裁秘书1,综合管理1,人事管理1,党工纪检1,主任及总编,记者及编辑,税务1,出纳1,文秘1,部长1,部长1,主任1,部长1,海外市场开发中心,研发设计中心,海外办事处主任n,主任1,研发管理1,主任1,集团在海外分支机构和研发项目达到一定规模时,适时成立海外市场开发中心和研发设计中心。,远期集团公司组织结构图,董事会,战略发展部,人力资源部,审计法律部,财务中心,总裁办公室,副总裁、总裁助理,财务预算委员会,投资评审委员会,薪酬委员会,总裁,股东大会,监事会,企业文化办公室,贸易事业部,事业部,事业部,事业部,在集团出现众多的除贸易业务以外的新业务时,可以考虑以设立各专业事业部的形式,减少集团公司的管理幅度。,业务部门,职能部门,谢谢观赏!,【最新卓越管理方案 您可自由编辑】,