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1、跨行业集团公司组织结构设计报告,最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有,【最新卓越管理方案 您可自由编辑】,目前集团公司组织结构图,董事会,战略发展部,人力资源部,资本运营部,财务中心,总裁办公室,总裁助理,副总裁,财务预算委员会,投资评审委员会,薪酬委员会,审计监督委员会,企业文化办公室,总裁,近期集团公司组织结构图方案一,董事会,副总裁、总裁助理,战略与预算委员会,投资评审委员会,薪酬委员会,总裁,股东大会,监事会,企业文化办,战略发展部,人力资源部,财务中心,审计法律部,总裁办公室,方案一： 1、职能部门负责人由各主管副总或总裁助理兼任，部门负责人下不设副职，部门其它员
2、工都属于平级地位，但区分副总经理、高级经理、经理、普通岗位的不同称谓； 2、资本运营部改为审计法律部； 3、财务预算委员会改为战略与预算委员会； 4、不设审计监督委员会，由审计法律部直接对总裁负责； 5、强化战略发展部职能，海外事务和研发管理职能暂由战略发展部履行。,战略规划与管理1,数字代表岗位人数,投资管理1,无形资产管理1 海外办事处主任n,副职1（财务部任务繁重，特设）,预算管理1,财务分析1,资金管理1,会计核算1,审计1,法律事务1,股权管理1,总裁秘书1,综合管理1,党工纪检1,人事管理1,主任及总编,记者及编辑,税务1,出纳1,文秘1,薪酬考核1,近期集团公司组织结构图方案二,
3、董事会,副总裁、总裁助理,战略与预算委员会,投资评审委员会,薪酬委员会,总裁,股东大会,监事会,企业文化办,战略发展部,人力资源部,财务中心,审计法律部,总裁办公室,方案二： 1、职能部门负责人由各主管副总或总裁助理兼任， 原部门负责人任副职，部门其它员工都属于平级地位，但区分高级经理、经理、普通岗位的不同称谓； 2、资本运营部改为审计法律部； 3、财务预算委员会改为战略与预算委员会； 4、不设审计监督委员会，由审计法律部直接对总裁负责； 5、强化战略发展部职能，海外事务和研发管理职能暂由战略发展部履行。,战略规划与管理1,数字代表岗位人数,投资管理1,无形资产管理1 海外办事处主任n,副总经
4、理1,审计1,法律事务1,股权管理1,总裁秘书1,综合管理1,党工纪检1,人事管理1,主任及总编,记者及编辑,文秘1,副部长1,副部长1,预算管理1,财务分析1,资金管理1,会计核算1,税务1,出纳1,副主任1,近期集团公司组织结构图方案三（建议方案）,董事会,副总裁、总裁助理,战略与预算委员会,投资评审委员会,薪酬委员会,总裁,股东大会,监事会,企业文化办,战略发展部,人力资源部,财务中心,资本运营部,总裁办公室,方案三： 1、部门负责人下不设副职，部门其它员工都属于平级地位，但区分副总经理、高级经理、经理、普通岗位的不同称谓； 2、财务预算委员会改为战略与预算委员会； 3、不设审计监督委员
5、会，由资本运营部直接对总裁负责； 4、强化战略发展部职能，海外事务和研发管理职能暂由战略发展部履行。,战略规划与管理1,数字代表岗位人数,投资管理1,无形资产管理1 海外办事处主任n,总经理1,预算管理1,财务分析1,资金管理1,会计核算1,审计1,法律事务1,股权管理1,总裁秘书1,综合管理1,人事管理1,党工纪检1,主任及总编,记者及编辑,税务1,出纳1,文秘1,部长1,考虑到集团的实际情况，建议采用方案三作为集团近期的组织结构。,部长1,主任1,部长1,方案说明,1、职能部门负责人由各主管副总或总裁助理兼任，部门其它员工都属于平级地位： 这种设置的好处在于，扁平化程度高（减少了两个层级）
6、，较少管理层级，副总裁级领导深入具体工作，有利于提高公司效率，对实际工作的控制性强，不会形成一对一领导的现象，减少越级、多头领导问题的产生； 这种设置的缺点在于，观念冲击较大，执行起来有些困难，第二种方案在一定程度上能够减少冲击力，但是，由于原部门负责人改任部门副职，对副总裁的深入具体工作的目的有一定程度上的削弱。 2、部门负责人下不设副职，部门其它员工都属于平级地位： 这种设置，是进行组织扁平化较常见的办法，但是，如果存在部门负责人相对较弱、但考虑到各种原因难以换人的时候，就必须设副职了。 3、根据同一岗位的不同档，进行称谓或待遇上的不同安排： 这种方式，有三个作用：一是虽然原有部门正职或副
7、职在层级上与普通员工没有区别，但是可以有待遇的不同，可以缓解方案执行的冲击力；二是在保证组织扁平化的情况下，并不排斥吸引人才；三是有利于开展外部工作和子公司的工作。 4、资本运营部改为审计法律部： 当前资本运营部的主要工作是：内部改制和产权重组、审计、法律和资产管理四项工作。如果做外部资本运营（并购、上市等），实际上，和战略发展部（战略规划和管理、投资管理）以及锦隆公司的工作有冲突。鉴于一般优秀大企业都不设资本运营部，建议集团把资本运营部改为审计法律部，更为名副其实一些。 但是，考虑到集团的现实情况，可以暂时保留“资本运营部”的名称，逐步实现向“审计法律部”的过渡。 5、财务预算委员会改为战略
8、与预算委员会： 加强战略决策的职能，符合一般企业的普遍做法；同时，考虑到“战略-经营计划-预算”的一体化过程，因此，把战略与预算两个职能放在一起，是非常合理的。 6、不设审计监督委员会： 实际上，审计监督委员会最重要的、需要各方坐下来商议的，主要是预算的调整；考虑到预算的调与不调，实际上是很专业的决策行为，涉及到财务、审计和战略发展部门，因此，和预算的制定是同一班人，所以，还是建议把预算的调整放在战略与预算委员会。至于内部审计和外部审计职能的履行，由审计部门直接对总裁负责就可以了，没必要单设一个委员会。 7、强化战略发展部职能： 战略管理部设立战略规划和管理、投资管理这两个岗位，把战略发展部的
9、工作落到实处。,中期集团公司组织结构图（根据方案三确定）,董事会,副总裁、总裁助理,战略与预算委员会,投资评审委员会,薪酬委员会,总裁,股东大会,监事会,企业文化办,战略发展部,人力资源部,财务中心,审计法律部,总裁办公室,战略规划与管理1,数字代表岗位人数,投资管理1,无形资产管理1,总经理1,预算管理1,财务分析1,资金管理1,会计核算1,审计1,法律事务1,股权管理1,总裁秘书1,综合管理1,人事管理1,党工纪检1,主任及总编,记者及编辑,税务1,出纳1,文秘1,部长1,部长1,主任1,部长1,海外市场开发中心,研发设计中心,海外办事处主任n,主任1,研发管理1,主任1,集团在海外分支机构和研发项目达到一定规模时，适时成立海外市场开发中心和研发设计中心。,远期集团公司组织结构图,董事会,战略发展部,人力资源部,审计法律部,财务中心,总裁办公室,副总裁、总裁助理,财务预算委员会,投资评审委员会,薪酬委员会,总裁,股东大会,监事会,企业文化办公室,贸易事业部,事业部,事业部,事业部,在集团出现众多的除贸易业务以外的新业务时，可以考虑以设立各专业事业部的形式，减少集团公司的管理幅度。,业务部门,职能部门,谢谢观赏！,【最新卓越管理方案 您可自由编辑】,
