2016一建管理赵进东考点归纳

《2016一建管理赵进东考点归纳》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2016一建管理赵进东考点归纳（43页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 2016 一级建造师建设工程项目管理考点总结 主讲：赵进东 使用说明：本讲义适用于考生们冲刺阶段使用，即听完精讲并看完一遍教材的考生使用。 目 的：辅助完成“200 题” 。 1Z201000 建设工程项目的组织与管理 1Z20101020 建设工程管理的内涵和任务建设工程项目管理的 目标和任务 考点 1、建设工程项目的全寿命周期 建设工程管理（全寿命周期）包括：决策阶段的管理 实施阶段的管理 使用阶段的管理。 其核心任务是：为工程的建设建设和使用使用增值。 建设工程项目的全寿 命周期 阶段 任务 备注 决策阶段 确定项目的定义 项目立项（立项 批准）是项目决策的 标志 实施阶段 项目的目标

2、控制 业主方项目管理 工作涉及项目实施阶 段的全过程 使用阶段（运营阶段 或运行阶段） 考点 2：建设工程项目管理内涵 建设工程项目 管理的内涵： 自项目开 始 至 项 目 完 成，通过项目 策划和项目控 制，以使项目 的费用目标进 度目标和质量 目 标 得 以 实 现。 自项目开始至 项目完成： 指项目的实 施阶段， 时间范 畴是建设工程 项目的实施阶 段 不同 参与 方的 项目 管理 （业 主方 是项 目管 理的 核 心） 业主方的 项 目 管 理： 投资方 的项目管 理 开发方 的项目管 理 工程管 理咨询公 司提供的 代表业主 方利益的 项目管理 服务； 任务： 三控制、 三 管理、

3、一协 调， 其 中 安 全 管 理 是 项 目 中 最 重 要 的 任 务。 业 主 方 项 目 管 理 工 作 涉 及 项 目 实 施 阶 段 的 全过程 目标： 项目的投资目标 （总投资） 项目的进度目标 （项目动用的时间目 标，也即项目交付使 用的时间目标） 项目的质量目标。 项目策划： 目 标 控 制 前的一系列筹 划和准备工作 设计方项 目管理 任务： 三控制、 三 管理、 一协 调 目标： 设计的成本目标 设计的进度目标设 计的质量目标项目 的投资目标。 费用目标： 对 业 主 而 言是投资目标， 对施工方而言 是成本目标 供货方项 目管理 任务： 三控制、 三 管理、 一协 调

4、施工方项 目管理： 施工总 任务： 三控制、 三 管理、 一协 注： 当采用指定分包 商时，不论指定分包 承包方项 目管理 施工总 承包管理 方项目管 理 分包方 项目管理 调 商与哪一方签订承包 合同，施工总承包方 或者施工总承包管理 方应对规定的工期和 质量目标负责。 建设项目 工程总承 包方项目 管理： ： 设计+ 施工 ： 设计+ 施 工 + 采 购（EPC） 任务： 三控制、 三 管理、 一协 调 1传统的项目管理 考点 3、四代项目管理 2. 相互关联的项目管理 3组合管理 4变更管理 1Z201030 建设工程项目的组织 考点 1、组织论 组 织 论 相对静态 项目结构图是一 个

5、组织工具， 反映组 成该项目的所有工 作任务。 组织结构模 式 （表达指令 关系 用 组 织 结 构 图表达：单向 箭线) 职能组织结构 特点：多个指令源、传统 模式 线性组织结构 特点：指令源唯一 线路太长 矩阵组织结构 特点：新型模式、适合大 型工程、 两个指令 源 组织分工： （用表格表 达） 工作任务分工 工作任务分工表：明确各 项工作任务由哪个工作 部门（或个人）负责， 由哪些工作部门配合。 编制步骤： 1. 管理任务进行详细 分解 2. 确定工作任务 管理职能分工 附：管理的环节 1.提出问题； 管理职能任务分工表：反 映项目管理班子内部项 目经理、各工作部门和 2.筹划 3.决策

6、； 4.执行； 5.检查 各工作岗位对各项工作 任务的项目管理职能分 工。 相对动态 工 作 流 程 组 织 （ 表 达 逻 辑 关系,用流程 图表达） 管理工作流程组织 如：投资控制、进度控 制、合同管理、付款和 设计变更等流程 信息处理工作流程 组织 如：与生成月度进度报 告有关的数据处理流程 物质流程组织 如：钢结构深化设计工 作流程，弱电工程物资 采购工作流程，外立面 施工工作流程等。 1Z201040 建设工程项目策划 策划的目的为项目建设的决策和实施增值 建设工程项目策划 特点：专家的组织集成 信息的组织集成 知识管理的过程 创新开放的过程 决策阶段策划 主要任务： 定义（确定）项

7、目开发或建设 的任务和意义 实施阶段策划 主要任务：主要任务： 确定如何组织该项目的开发或 建设 如何组织该项目的开发或 建设 1Z201050 建设工程项目采购的模式 考点 1、任务委托模式 国际上业主方项目管理方式 自行管理 委托管理公司管理 共同管理 （业主方在管理方领 导下） 设计任务委托模式 设计总负责单位 平行委托多个设计单位 施工任务委托模式 施工总包单位 施工总包管理单位 平行委托多个施工单位 总承包方式： 国际上： 采用项目功 能描述 功 能描述的方式， 而不采用项目构造 描述 构造 描述的方式。 设计+施工 主要意义： 不在于总价包干和 “交钥 匙” ，其核心是通过设计与施

8、 工过程的组织集成， 促进设计 与施工的紧密结合， 以达到为 项目建设增值的目的 设计+施工+采购（EPC） 国际上业主方物资采购模式 自行采购 与承包商约定某些物资的指 定供货商 承包商采购 考点 2、施工总承包和施工总承包管理特点 特点 施工总承包 施工总承包管理 投资控 制 以施工图设计为报价基础、报价较有依据 部分施工图完成即可以招标，分包报价以合同 为依据 在开工前就有较明确的合同价，有利于业主 的总投资控制 在合同中只确定总承包管理费而不确定总造价 不利于投资控制 若在施工过程中发生设计变更，可能引发索 赔 多由业主直接和分包签订合同，加大业主风险 进度控 制 施工图全部设计完毕才

9、招标，开工日期较长 不需要等施工图完成才招标，所以大大缩减了 工期 质量管 理 质量取决于施工总承包单位的管理和技术 水平 对分包人的质量由总承包管理单位负责控制 分包任务符合质量控制的他人控制，对质量控 制有利 总包管理负责个分包关系，减轻业主工作量 合同管 理 业主只需要进行一次招标，合同管理工作量 较小 分包的合同均由业主负责，招标、合同管理工 作量大 工程中如采用费率招标，对合同管理和投资 控制不利 工程款可以由业主直接支付，也可以由总包管 理方代为支付（利于管理） 组织协 调 业主只负责和总包单位协调，工作量比平行 发包大大减少 由总包管理方全部负责，业主工作量大大减少 考点 3、施

10、工总承包和施工总承包管理比较 工作开展程序 总承包招标需要完整的施工图； 总承包管理不需要，只要部分完成即可对其招标。 合同关系 总承包：施工总承包单位和分包签订； 总承包管理：则可以由业主和分包签订、也可以由总包管理单位签订。 分包单位的选择 总承包：由施工总承包选择，经业主认可； 总承包管理：由业主选择由施工总承包管理方认可。 对分包的付款 总承包：一般均由总承包支付 总承包管理：可以由业主支付（必须经总承包管理单位同意） ，也可以由总承包管理 单位支付。 合同价格 总承包管理的合同价格通常是一定的百分比，分包合同一般采用单价或总价合同 总承包管理和总承包合同价方面的优点： 1、合同价不是

11、一次确定，某一部分施工图设计完成，在对这部分工程进行招标，确 定该部分的合同价，因此整个建设项目的合同总额确定较有依据； 2、所有分包都通过招标确定最有竞争力的价格，对业主节约投资有利； 3、分包价对业主是透明的 1Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 项目管理规划的编制：是指导建设工程项目的纲领性文件，涉及整个项目的实施阶段 （业主方项目管理的范畴） 项目管理规划大纲 项目管理实施规划 编制时间 投标之前 开工之前 编制人 企业管理层或组织委托的项目管理机构 项目经理主持 编制要求 满足招标文件要求及签订合同要求 指导项目经理实施阶段管理 编制依据 1、可行性研究报告 1、项

12、目管理规划大纲 2、设计文件、标准、规范与有关规定 2、项目条件和环境分析资料 3、招标文件及有关合同文件 3、工程合同及相关文件 4、相关市场信息与环境信息 4、同类项目的相关资料 编制程序 1、明确项目的目标 1、了解项目相关各方的要求 2、分析项目环境和条件 2、分析项目条件和环境 3、收集项目的有关资料和信息 3、熟悉相关法规和文件 4、确定项目管理组织模式、结构和职责 5、明确项目管理内容 6、编制项目目标计划和资源计划 4、组织编制 7、汇总整理，报送审批 5、履行报批手续 1Z201070 施工组织设计的内容和编制方法 施 工 组 织 设 计 的 内 容 施工组织设计的基 本内容

13、 1.工程概况 2. 施工部署及施工方案 部署施工任务、安排施工顺 序、确定施工方案、选择最佳 方案 3施工进度计划 优化配置、编制需求计划和施 工准备计划 4施工平面图 空间上的全面安排，文明施工 5主要技术经济指标 全面评价 施工组织设计分类 及内容 （按编制的广度、 深度和作用的不 同） 施工组织总设计（总承包单 位技术负责人审批）编制程 序： 1收集关资料，调查研究； 2 计算主要工种工程的工程 量； 3确定施工的总体部署； 4拟订施工方案； 5编制施工总进度计划； 6编制资源需求量计划； 7编制施工准备正作计划； 8施工总平面图设计； 9计算主要技术经济指标。 内容： 1工程概况；

14、2总体施工部署； 3施工总进度计划； 4总体施工准备与主要资源 配置计划 5主要施工方法； 6施工总平面图布置； 单位工程施工组织设计（施 工单位技术负责人或技术负 责人授权的技术人员审批） 1工程概况； 2施工部署； 3施工进度计划 4施工准备与资源配置计划 5主要施工方案； 6施工现场平面布置； 施工方案（分部工程或专项 工程） ：项目技术负责人审 批 ( 1 ) 工程概况； ( 2 ) 施工安排； ( 3 ) 施工进度计划； ( 4 ) 施工准备与资源配置计 划 ； ( 5 ) 施工方法及工艺要求。 1Z201080 建设工程项目目标的动态控制 动态控制的基本程序 确定计划值 通过分解目

15、标确定计划值 收集实际值 比较 计划与实际比较 纠偏 组织措施：调整项目组织结 构、任务分工、管理职能分 工、工作流程组织和项目管 理班子人员等； 管理措施：如调整进度管理 的方法和手段，改变施工管 理和强化合同管理 经济措施：如落实加快工程 施工进度所需的资金等； 技术措施：如调整设计、改 进施工方法和改变施工机具 动态控制原理控制施工成本 工程概算、 工程预算工程合 同价工程支付(工程决算) (前者是后者的计划值) 动态控制在施工管理 中的应用 动态控制原理控制施工质量 质量目标不仅是各分部分项 工程的施工质量，它还包括 材料、半成品、成品和有关 设备的质量。 1Z201090 施工企业项

16、目经理的工作性质、任务和责任 项目经理： 项目管理目标责任书应在项 目实施之前， 由法定代表人或 其授权人与项目经理协商制 定。 政府追究法律责任， 企业追究 经济责任。 1. 参与项目招标、投标和合同签订 2. 参与组建项目经理部； 3. 主持项目经理部工作 4. 决定授权范围内的项目资金的投人和使用 5. 制定内部计酬办法 6. 参与选择并使用具有相应资质的分包人 7. 参与选择物资供应单位 8. 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系 9. 法定代表人授予的其他权力 沟通：1.沟通过程包括五个要素：沟通主体（处于主导地位） 、沟通客体、沟通介体、 沟通环境、沟通渠道。 2.沟通障碍来自三方面：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道障碍。 3.沟通障碍两种形式： （1）组织的沟通障碍：如果组织过于庞大，中间层次过多，信息 容易失真，影响信息的及时性； （2）个人的沟通障碍：知识、经验水平的差距所引起的障碍，对