《要素比较法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《要素比较法（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、要素比较法,电话：18673204490 QQ： 744924783 Email： 744924783 ,彭原 主讲 2011年6月25日,18:23:43,人力资源管理,要素比较法简介,要素比较法最初是评分法的一个分支。1926年由高速交通股份公司的E.J.本奇和他的助手们最先提出，他们是在试图完善评分法时创立了因素比较法的最初形式。因此，因素比较法仍然体现了评分法的一些原则，但两者的主要区别在于因素的配分形式和工作等级转换成工资结构的方法不同。从某种程度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有排列法和评分法的特征。 要素比较法是按决定的评价因素对选定的标准岗位进行评分定级，制定出标准岗位分级表，
2、把非标准岗位与标准岗位分级表对比并评价相对位置的方法。,18:23:43,人力资源管理,目录,因素比较法的步骤 获取职位信息 选择关键基准职位 根据报酬要素将关键职位排序 根据报酬因素确定每个职位的工资率 根据工资率将关键职位排序 根据两种排序结果选出不便于利用的关键职位 建立岗位报酬等级 使用职位比较等级 因素比较法的优点 因素比较法的主要缺点,18:23:43,人力资源管理,1) 获取职位信息,这种方法要求仔细、全面地分析职位。先要制作职位描述，然后制作职位说明书，尤其要注意评价决定使用的报酬因素。因素比较法通常使用以下报酬因素：a. 心理要求；b. 身体要求；c. 技术要求；d. 职责；
3、e. 工作条件。下面是这5个要素的经典定义示例。 心理要求 A（先天的）心理特征，如智力、记忆力、推理能力、语言表达能力、人际关系处理能力和想象力 B（后天的）基础教育，如语法和算术，或对体育、世界大事的了解程度 C(后天的)专业知识，如化学、工程学、会计学、广告学等,18:23:43,人力资源管理,因素比较法中5个典型报酬要素定义示例,技术 A（后天的）身体协调能力，如操作机器、重复操作、精确协调、灵巧程度、组装、归类等 B（后天的）提高身体协调能力必须的专门职业知识只能通过实际操作获得，不要同普通教育或专业知识相混淆。要多进行思想表达方面的训练 身体要求 A身体素质，如坐、站、走、爬、拉、
4、举等能力，要同时考虑各种能力的大小和持续时间 B身体状况，如年龄、身高、体重、性别、健康程度和视力,18:23:43,人力资源管理,因素比较法中5个典型报酬要素定义示例,职责 A对原材料、加工材料、工具、设备和财产所承担的责任 B对钱或流通票据所承担的责任 C对盈利或亏损、储蓄或投资等方法革新所承担的责任 D对公共合同所承担的责任 E所承担的记录责任 F所承担的监督责任 工作条件 A环境影响，如气温、通风、照明、噪音、拥挤度、工作同事等 B来自工作或环境的伤害 C工时,18:23:43,人力资源管理,2) 选择关键基准职位,下一步就是由评价委员会挑选出1525个关键职位。这些职位将是所研究的职
5、位等级中的典型职位。因此他们必须选择可接受的参考点值的“基准职位”，这些点值代表要评价的职位系列。 关键基准职位的条件：目前的报酬水平基本上是合理的；工作内容为人们所熟知；得到当事人的赞同；在一段时间内保持稳定；包括评价要素的所有方面；职位的薪酬水平一般要为管理者及其职员所接受；工作间的工资差别要保持相对稳定；要为社会劳动所确认。一般需要确定15-25个关键基准职位 【心知意涵定】,18:23:43,人力资源管理,3) 根据报酬要素将关键职位排序,这里要求评价者根据上述5个要素之一将关键职位排序。排序过程以职位描述和职位说明书为基础。通常由评价委员会每个成员分别将职位排序，然后再开会合议每个职
6、位的序列值。评价结果如下表所示。该表表明如何分别依据5个报酬因素对关键职位进行排序。,18:23:43,人力资源管理,4)根据报酬因素确定每个职位的工资率,因素比较法在这一步操作起来比较困难。在这一步，评价委员会要根据5个报酬要素确定每个关键职位的工资水平。其做法是他们赋予每个要素在职位工资水平确定中的权重。例如，如果普通职位的现行工资是4.26美元，评价委员会可能这样确定职位的工资水平： 按照这个步骤，你就可以确定每个关键职位的工资率。,18:23:43,人力资源管理,5)根据工资率将关键职位排序,在这一步还是要依据各要素对每个职位排序，但排序的标准是每个要素在工资决定中的权重。例如下表中，
7、根据“心理要求”要素的工资权数，焊工排在第一位；保安排在最后一位。评价委员会的委员先分别据此将职位排序，再合议每个要素在各关键职位对应的工资权数。,18:23:43,人力资源管理,6)根据两种排序结果选出不便于利用的关键职位,现在，对每个关键职位都有两种排序方案：a. 根据步骤3得出的最初的排序方案，它表明依据5个报酬要素将各职位排序的结果；b. 反映了每个报酬因素在各职位的工资权数。据此可以得到下表所示的结果。下表中：A：根据第3步得出的每个要素的值； $：根据第4步对每个要素的工资分配做出的排序。,18:23:43,人力资源管理,7)建立岗位报酬等级,一旦确定了可用的、“真实的”关键职位，
8、下一步就是要建立职位报酬等级，如下表。此时，你需要第4步得出的工资分配表。,18:23:43,人力资源管理,18:23:43,人力资源管理,对于所有关键职位你要根据每个报酬要素分别确定其大致的工资水平。因此，在工资分配表中，根据“心理需求”要素，焊工应为4.00美元，因此，在职位比较等级表中，“焊工”栏的“心理需求”项写上4.00美元。对于所有关键职位的报酬要素都照此操作。,18:23:43,人力资源管理,8)使用职位比较等级,现在，可以依照各要素将要评价的其他职位同相应的职位比较等级对应起来。例如，假设你需确定金属板工的工资水平，你可以依据“心理需求”将其同所列的其他职位相比较。例如，它可能
9、在冲床操作工合捡字工之间。类似地，你也可以根据“身体需求”进行比较，你可能会发现它恰好在起重机操作工之下。对其他3个报酬要素都可以照此处理。,18:23:43,人力资源管理,要素比较法的优点,1) 它是一种精确、系统、量化的方法，其每一步操作都有详细、可靠的说明。 2) 对职位进行相互比较以确定其相对价值，这样，在职位比较标准表中，你会看到对焊工的心理能力需求比金属板工要高，据此也可以确定心理能力需求的差异程度大约是2倍（4.00美元对1.70美元）。这种差异程度是用归类法或序列法所得不到的。 3) 这种职位评价方法相当容易向雇员作解释。,18:23:43,人力资源管理,要素比较法的主要缺点,1) 各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全是考评人员的直接判断，这就必然会影响评定的精确度。 2) 操作起来相对比较复杂，而且很难对工人们做出解释，尤其是给因素注上货币值的时候很难说明其理由。 3)使用5个要素是其操作者发展的一种派生技术，在所有的组织和组织中所有的职位都使用同样的5个要素可能不合适。,
