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1、第一章第一节 预算概念描述公司编制预算的四个原因：规划：更好地预测未来沟通：提升企业内部沟通和协调性监控：监控企业目标实施进度评估：作为员工绩效评估的指南预算的具体流程：提案、商议、审查和批准、修正预算松弛：预留一笔额外的资金以应对非预期事件。与最优预算水平存在差异。消极：不能实现企业成本min，利润max；影响经营效率；降低实现战略目标的能力。可以利用本题来做简答题92、Rainbow公司最近任命Margaret Joyce 为负责财务的副总裁，要求她设计一套新的预算编制制度。Joyce 做了改变，通过把公司的年度预算除以十二，这样就成了一种按月编制预算的制度。然后Joyce 为每个部门编制
2、一份月度预算，并让各部门经理每个月呈上一份实际和预算作对比的报告。这份月度报告自上而下执行，且会引起一些行为问题。A、最高管理当局对预算流程的态度B、包括了一些不可控的成本，比如折旧D、没有考虑一些因素，比如说季节性试题解析：在权威式预算编制过程中将会发生问题。那些原因包括最高管理当局对预算流程的态度将导致预算与实际数有很大的不同；包括了一些不可控的成本，比如折旧；没有考虑一些因素，比如说季节性。其他的原因还可能包括制定预算决策的人没有制定有效预算的知识。第二节 预测技术背出回归分析的缺点 回归分析要求大量和正确的数据使用者必须评估自变量与应变量之间的关系是合理的回归分析会受异常数据点的影响优
3、点：客观、可靠的方法 ；可以评估预测的准确性和可靠性实例分析：$1,015,000是回归直线与y-轴的交截点。$88,000是直线的斜率，并显示，如果目前的趋势继续下去，Delgado每个月的销售将增加$88,000。时间序列分析：四种要素，趋势、周期、季节、无规则背优点：有助于分析趋势和各种规律，帮助决策缺点：过去模式是否能继续；无法预测无规则事件；只使用一个变因（时间）来预测学习曲线优点:帮助制定价格和衡量绩效缺点：学习曲线规律并非保持不变，不能分析学习以外的因素，学习率难以确定决策理论期望值，优：在不确定的情况下给出了预测；缺：未考虑风险态度敏感性，优：揭示不同变量对预测结果的影响 缺：
4、每次只能测试一个变量第三节 预算方法项目预算 2个上司作业预算 固定成本同一个成本池；不同层次变动成本不同的成本池 团队合作、同步作业和客户满意 预算更准确，有利于预算审核，防止预算松弛。更准确地追踪成本，改善运营增量预算 预算规模逐年扩大零基预算 经验无法使用，耗时耗力 深入检查各个领域，证明成本合理性弹性预算 在一定产出水平下，揭示了成本与产量的关系，有助于绩效分析缺点：忽略了未能达成销售目标这一事实第二章例外管理34、下面各项都是例外管理报告的好处，除了没有减少以下哪项？A、对预先计划依赖例外管理报告的好处包括报告了生产成本、信息的超负荷和无重点的管理行动。第二节 责任中心与报告分部4种
5、责任中心：收入、成本、利润、投资公司和支持成本应该分摊给部门，提醒利润中心经理必须要有足够的收益去弥补一部分间接成本，在部门和经理之间建立竞争，并划定责任和考核各利润中心。贡献报告（贡献损益表） 边际贡献揭示了产量与利润的关系分部报告（独立成本分配、增量成本分配）共同成本的分配方法：独立成本分配、增量成本分配转移定价（很重要）把商品或劳务从同一机构中的一个部门转移到另一个部门所采用的价格。价格定价的三个目标。使各个部门的经理互相合作，以实现整个公司的利润最大化为目标。为各个部门提供更准确的利润表。将成本更准确的分摊到各个部门。帮助公司高层评估各个部门经理的绩效。产品转移定价模型市场价格 与税法
6、要求相近。如果外部市场是竞争市场，将是最优决策。如果没有外部市场或外部市场不是竞争市场，将不可行。协商价格 保持了各部门自主管理。激励管理层。耗时间长。成本受经理议价能力的影响。变动成本模型 促进内部购买，对生产的部门不公平 如果没有外部市场或外部市场不是竞争市场，依然可行。完全成本（吸纳）模型 直观，容易实施 如果没有外部市场或外部市场不是竞争市场，依然可行。双重转移价格定价 - 使用两个不同的转移定价方法来设定各分部单位之间的转移价格。转移价格的差异计入总公司帐户。双重转移价格能促进目标的一致性。另外考虑：产能的相关机会成本、关税、汇率、税收、政治风险等等跨国公司通常利用转移定价政策来降低
7、赋税。转移价格的目的是将收入从高税率的国家转移到低税率的国家。公司可能会有意降低出口商品的转移价格以降低须缴纳的关税。第三节 绩效评估产品获利能力分析，是否需要取缔。财务和非财务因素不能追溯到产品线的单位固定成本不考虑1. 产品获利能力分析a) 真实收益=销售额-变动成本-可避免的固定成本b) 需要考虑非财务因素2. 业务部门获利能力分析a) 边际贡献：最好的反应盈利能力，但对业绩考核没有很大意义b) 可控利润：边际贡献-可控固定成本，理想的管理者考核指标c) 税前所得：可控利润-不可控成本，理想的部门考核指标d) 净利润：没有可比的考核意义业务部门获利能力分析：边际贡献，直接（可控）利润，税
8、前所得（是直接利润再扣减总部分摊的固定成本），税后利润客户获利分析终身盈利性其他绩效考核的标准包括质量方面（客户满意度，退货量的减少，理赔的减少），财务方面（变动成本的减少，销售的增长），创新方面（新产品特性），制造流程的改进。财务指标 成功P134ROI 投资回报率 优点：反映综合获利能力，有利于横向比较促使管理人员关注资产使用效率 缺点：追求短期利益，可能与整体战略不相符剩余所得 要求回报率 优点：鼓励接受所有投资回报率高于最低回报率的投资项目 缺点：作为绝对指标，不利于横向比较平衡计分卡关键成功因素财务：销售额、流动性、获利能力、市值客户：市场份额、客户获得、客户满意度、客户保留、质量和
9、及时性内部业务流程：生产率、质量、安全性、加工时间、品牌管理学习与成长：技能发展、员工激励与授权、新产品、竞争力、团队合作表现定义关键成功因素：具体的、可度量的目标，并且是为实现公司战略所必须达成的目标定义平衡计分卡的概念：平衡计分卡是一种战略性的评估和管理系统，它将公司战略转化成相平衡的四个方面，其中的财务指标揭示的是公司过去的业绩；客户指标、内部流程指标以及学习与成长指标则以公司未来的财务绩效为导向。描述成功实施的特征：所有指标来源于企业战略；过程是参与式的；改变除了削减成本，还有企业的重新定位；应建立平衡计分卡引导下新的价值观。每个因果关系链都终止于一个相关的财务衡量，以确定这种努力是否
10、成功 优缺点 克服财务评估方法的短期行为；使整个企业行动一致，服务于战略目标；有效地将战略转换为各层级的绩效指标和行动；有助于员工对战略和目标的理解与沟通。第三章毛利 售价-生产成本 营业收入 息税前收入 毛利-销管费用？酌定成本（任意成本）；既定成本（承诺成本、约束成本）产品成本主要成本：材料和人工；转换成本：人工和制造费用期间成本，发生期间费用化，也称营运费用、销售费用或管理费用制造成本与非制造成本料、工、费 费用包括间接材料与人工、工厂经营成本，水电费、地产税、保险、折旧制造业核算基本公式净采购=采购-（采购退回+采购折扣）+运费、关税在制品：期初在制品+当期投入=当期完工产出+期末在制
11、品产品生产成本=期初半成品+料工费-期末半成品原材料：期初库存+当期采购=当期耗用+期末结存产成品：期初产成品+当期完工入库=当期销售+期末产成品100、表格ATwink在期初与期末有如下的存货使用表格A中的信息，计算这个期间的总生产成本和产品生产成本(COGM)A、$109,000B、$116,000C、$128,000D、$126,000试题解析：这个问题中的净采购是$58,000 - $4,000 + $12,000 = $66,000。直接材料使用是$40,000 + $66,000 - $33,000 = $73,000。直接材料使用、直接人工和工厂间接费用的和是生产成本$73,00
12、0 + $42,000 + $13,000 = $128,000。COGM = 期初WIP存货+ 生产成本 期末WIP存货= $13,000 + $128,000 - $15,000 = $126,000假设销售价格是50%的成本加成。这期的毛利是多少?A、$44,000B、$56,000C、$62,000D、$124,000试题解析：这道题中的净采购是$58,000 - $4,000 + $12,000 = $66,000。直接材料使用$40,000 + $66,000 - $33,000 = $73,000。生产成本是$73,000 + $42,000 + $13,000 = $128,0
13、00。COGM = 期初WIP存货+ 生产成本 期末WIP存货= $13,000 + $128,000 - $15,000 = $126,000。产品销售成本 (COGS) = 期初产成品存货 + COGM 期末产成品存货= $20,000 + $126,000 - $22,000 = $124,000如果销售价格是50%的成本加成，销售价格是$124,000 x 1.5 = $186,000，毛利就是$186,000 - $124,000 = $62,000。先料工费计算总成本，再计算产品生产成本 (COGM)。COGM等于期初在制品存货加上全部生产成本减去期末在制品成本($5,000 +
14、$110,000 - $15,000 = $100,000)。然后计算产品销货成本。销货成本等于期初产成品存货加上产品生产成本减去期末产成品存货 ($20,000 + $100,000 - $30,000) = $90,000。成本动因 4种 P35作业成本动因数量成本动因结构性：长期的 eg。规模、经营水平、技术水平执行性：短期的 eg。员工参与、供应商关系成本量度方法实际成本法 准确，但信息滞后正常成本法 过度分摊或分摊不足标准成本法 吸收（完全）成本法 会计准则要求的标准方法，但可以通过库存来操纵营运收入变动成本法 成本可以追溯至责任中心变动成本法利润低，产量10，销量9，固定制造成本1
15、0元/件，利润低（10-9）*1044、Valyn公司采用吸收成本作为内部报告。但是公司正在考虑采用变动成本法。关于Valyn公司自然年的计划和实际经营情况的数据如下所示：下表所示的计划单位产品成本结构是根据每年生产和销售140,000个来估计的。Valyn使用预先设定的生产间接费用率来将生产间接费用摊给产品。因此，$9.00/个的混合生产间接费用用于吸收成本法的目的。任何过度分摊或分摊不足在财年末被记在销售成本的账上。吸收成本法下的期初产成品存货的价值是用前一年计划的单位生产成本来计量的。前一年的单位生产成本与当年的计划单位生产成本相同。期初和期末都没有再制品存货。计划与实际的单位售价是$70.00。在吸收成本法下，Valyn公司计入产品销售成本和利润的总固定成本
