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1、CMM-2软件能力成熟度实践中国软件行业的特点,是规模小和管理能力低,如何能在短的时间里提高管理能力呢,CMM是一个很好的选择.依照CMM模型进行企业软件过程改造有助于让大家.CMM来源于实践,在软件开发活动中,由于开发工具软件开发过程开发语言规则等的地域性特点不强,而地域性强的是人员项目内容等,而.CMM代表了实施软件过程改进的典型过程,它是建立在软件工程的基础上,它的目的是提高软件机构对成本、质量和生产效率的控制能力，但并不是解救项目的灵丹妙药，CMM是一个工具，因为它是从各和规模的软件项目过程归纳而来，所以只有灵活地运用CMM才帮助企业提高。CMM2级也称为可重复级，目标是实现对软件项目
2、制定了基本的软件管理和控制规范，建立稳定的软件计划和跟踪的过程，对软件需求进行控制，对相关工作产品（工作产品所指的并不一定是原代码，有可能是项目技术可行性分析报告，项目计划等工作的结果）进行控制，对变更进行控制。本书是普及性书籍，是用来指导企业进行实践的过程改进的，不是CMM的详细教材，有兴趣者可以买有关CMM原理的书籍来看，本书也不讲解软件工程的细节，但是大家可以参考本书所指定和引用的书籍。本书重点通过CMM模型所涉及为企业改进活动实践讲起，通过一个软件项目的实例来指导企业进行CMM2的过程改进,当然过程涉及到软件工程的细节时，本书将指导大家使用和本书相关的相关软件工程的资源。本书适合想进行
3、过程改进的企业或组织的领导、项目经理、开发组人员作为。本书是从软件开发的实践出发编写而成，本书中不涉及软件项目的外包的内容。第一章 CMM简介第二章 组织级该做些什么第三章 如何管理需求第四章 如何进行软件策划第五章 开始编码了，怎么控制第六章 如何进行配置管理第七章 质量保证第八章 相关培训第九章 CMM2评估附录A:CMM1.1内容第一章 CMM的简介31.1 CMM简述31.2 CMM的5个级别31.3 CMM级别的关系41.4 国内企业实施CMM2过程改造5第二章 详解CMM272.1 CMM的结构和组成72.2等级2的RM关键过程域（需求管理）102.3等级2的SPP关键过程域（软件
4、项目计划）14第三章 管理层该做什么413.1先讲一些质量基本概念413.11什么是软件质量,如何保证软件质量413.12什么是项目管理,为什么要采用项目管理来开发软件432.2看看我们的日程表443.3 准备活动473.31 CMM调研48332 决策493.4建立基本的组织机构493.41组织机构493.43项目组的组织结构503.44软件工程组和相关组52第四章 制定CMM2实施计划53第一章 CMM的简介1.1 CMM简述CMM（Capability Maturity Model for Software）是软件能力成就度模型，它是由软件工程研究所（SEI，Software Engin
5、eering Institute）提出的，目的是领导软件机构进行在成本和进度的要求下能提交高质量的软件，CMM为软件企业提供了一条从混乱、不成熟的软件过程向成熟的、有纪律的软件过程改进的方法。1986年11月，SEI在MITRE公司协助下，开始开发过程成熟度框架，以帮助软件机构进行软件过程改造；1987年SEI发布了软件过程成熟度问卷；1991年CMM最初版本通过评审，并开始在软件机构中应用。什么叫软件过程，软件过程是软件工程的基础，软件过程是指在相应的规范下组织和使用相应的资源（人财物等）生产出满足客户需要的软件产品。软件过程可以抽象成一系列的工作和工作产品的开发、维护的行为、方法、实践和控
6、制过程，如项目计划、概要设计、详细设计、代码、测试计划等。软件过程成熟度指对于具体的软件过程进行明确定义、管理、测量和控制的程度，改进软件过程要求企业加强管理机制，并且长期有效地关注软件过程，建立软件过程的制度化，这样才能以越来越好的方式进行软件开发。CMM是全面质量管理（TQM, TQC total quality Management）中的过程管理部分在软件行业的应用，CMM比ISO9000更细致，更具有针对性，当然通过了ISO9000认证的软件企业基本上已经满足了CMM2至CMM3的要求。CMMI1.2 CMM的5个级别CMM一共有5个级别，分别是一级初始级、二级可重复级、三级已定义级、
7、四级已管理级和五级优化级。级别1:初始级软件机构不能提供开发和维护软件的稳定环境,经常做出不切合实际的承诺,危机发生时,项目一般都会脱离原有计划,回到仅有编码和调试的状态,项目经常超出预算和超期,软件项目的成功完全依赖于项目组中特别的人,当他们离开后他们对软件项目过程的影响随之消失,所以项目的开发能力的保证来自于个人能力而非组织能力.比较典型的特征是项目的需求不断变更,软件设计不断变更,经常会发生推倒重来的事情,项目后期加班严重,最终产品的客户满意度不高等等.在级别一中,软件过程是一个不定的过程(黑盒),由于没有很好地定义活动和实施,管理人员需要花大量时间确定项目的状态和活动的状态,需求在不被
8、确定的情况下进入软件过程,软件产品的质量只有在发布后才能被评估出来.级别2:可重复级建立并实施了软件管理的规程,项目执行经过定义的、文档化的、有以往经验的、可测量的、强制的以及可改进的过程，管理级对软件项目制定了基本的软件管理和控制措施，项目负责人不断跟踪软件成本、进度，一旦出现问题能很快确定，对软件需求和开发过程中的工作产品进行基线（基线：）管理。软件项目的计划和跟踪是稳定的，并可以重复以前的成功，项目的过程处于一个项目管理系统的有效的控制之下，遵守并执行基于以前成功项目所制定的项目计划。在级别二,因为已经建立基本的项目管理,软件项目的开发过程可以看成是一系列黑盒的串连,在项目的里程碑处具有
9、可视性(可以知道当然的状态和进度),客户可以在里程碑处对产品进行评审.级别3：已定义级将组织用于开发和维护的标准过程文档化，指定了一个负责机构过程活动小组（SEPG），在组织内部进行培训，保证全体人员和负责人具有所需的知识和技能。软件过程被严格定义，包括准备、输入、实施工作的标准和规程、验证机制、输出和完成准则的过程。无论是软件工程活动还是管理活动，其过程都是稳定的，可重复的，软件开发的成本、进度和功能均可受到良好的控制，软件质量被跟踪。在三级,软件过程中的任务具有可视性,管理人员和工程人员对自身的活动在一定程序进行相互交流,管理人员对可能发生的风险进行准备,客户可以随时得到关于项目准确的最新
10、情况.级别4：已管理级组织对所有的项目的关键软件过程活动进行生产率和质量的测量，收集并分析这些数据，为评估项目的软件过程和产品建立定量的基础。该级别的软件机构可以对软件过程 因为软件过程是稳定的、可测量的，所限定的数量范围内预测软件的过程趋势和工作产品的质量，当意外发生时，可明确指出变化产生的原因，当超出预计边界时，能采取相应的措施进行纠正。在该级,管理人员可以测量项目的进度和存在的问题,而且在项目开始之前,客户就能对过程能力和风险有定量的认识.级别5：优化级组织强调渐进的过程改进,以预防缺陷为目的的过程中,能有效地确定软件的优势和弱势,并预先加强防范,使用描述软件过程有效性的数据完成新技术的
11、成本和效益分析,并向该机构的软件过程提供相应的更改建议.软件小组通过分析缺陷产生的原因对软件过程进行评估以预防已知的缺陷再次发生,并在组织内部进行宣传以防止再次发生.级别5的特点是,过程可以不断得到改进,并且可以通过对已有软件过程进行不断改进来提高过程效率和能力,可以使用新技术和新方法进行革新,技术和过程改进可作为常规的业务活动来进行计划和管理.在该级对过程进行更改后造成的影响能够被准确的被评估,管理人员能估计和定量跟踪更改的效果和影响.1.3 CMM级别的关系CMM的级别其实是将过程管理的改进活动由浅入深,每一个级别都是下一个级别的基础,如果企业要跳跃级别,往往会导致改进活动失败.一般来说较
12、高等级的软件过程的潜力只有建立在相应的基础上才可以发挥出来.成熟度等级只描述一个等级上占主导地位的关键问题，即主要矛盾。在一级的企业中,在还没建立可重复级过程(二级)之前,试图去实施已定义级的过程,因为没有管理过程的规定,当项目陷入成本和进度的压力后,工程过程会在这些压力下被抛弃.在还没有对过程进行定义为基础的软件企业,试图进行定量管理过程(四级),因为没有对过程进行定义,就没有了采集和解释数据的共同基础,那么一个项目中采集到的数据,对其它项目来说是无用的,如果使用它,必然导致不良的结果，企业即使具有实施较高成熟度等级的软件过程的能力并不意味着它可以跳越成熟度等级。在CMM模型中，每个等级都有
13、一个必要的基础，从此基础出发才能达到下一个等级，因此，跳越等级通常被认为是违反规律和不能允许的。当然,在CMM模型中,针对当前机构或项目的需要,也可以在较低级别实行较高级别的实践,例如:SEPG小组(软件工程过程组),SEPG小组是三级的属性,但是在企业从一级向二级改进的活动中,经常建立该组来指导企业从一级到二级的过程改进.另外就是部分活动,如分析、测试等，在二级中没有进行描述，但是一级的企业依然有这些活动，在三级，这些活动被定义为连贯和严谨的软件工程过程。当然本书所讲的一级企业进行二级改造的例子中没有SEPG小组。1.4 国内企业实施CMM2过程改造中国注册的软件企业有八千余家，实际进行软件
14、开发的约有五千多家，绝大多数的企业的研发人员规模小于50人，就软件开发来说，多是作坊式开发，项目的管理是基于黑箱的人的管理方式，项目的成功和精英的关系极大，如果项目组中有人离开，不要说精英，就是一个普通程序员的离开都有可能导致项目延期甚至失败,而就每个项目来说,经验(成功的和失败的)只能积累在个人的范围内,对于企业,对于其它的项目基本上没有帮助.中国软件企业的特点是规模小,年纪轻,没有积累的管理经验，很多企业对软件工程还知之甚少，就软件的开发管理很不成熟,而CMM模型为软件企业搭建了一个较好的管理框架,用于管理企业内部具体的软件过程，可以在短的时间内为企业建立一套完整的软件工程过程,从而极大程
15、度地提高企业按计划的时间和成本提交有质量保证的软件产品的能力。中国和印度的软件产品起步是差不多的,但是如今印度已经成为名副其实的软件大国,这其中的差别不仅仅只是一个ISO9000或者是CMM认证的差异,仔细对比中国和印度的软件产业,中国自身拥有巨大的软件市场,在软件技术上具有优势,印度总体落后于中国,其软件产品依赖出口,但产业结构已经完成与国际接轨,如今，印度的计算机软件产品已远销世界75个国家，其中28个国家完全依靠印度的计算机软件和服务支撑。特别是中国加入WTO以后,软件产业与国际化接轨迫在眉睫,软件产品的质量成本和进度将成为软件企业生存和发展的首要因素,说用CMM进行软件过程改进,利用别人已有的经验，取其对自己有用的部分，加以使用，并由此在实践中不断改进和创新。这应该是我们赶超世界水平的一种办法，另外用CMM进行软件过程评估，有助于提高我国软件产业的国际竞争力，获得规模效益是有很大帮助的。实施CMM2模型进行软件过程改进，必然会遇到很多阻力，下面就将简述一下主要阻力及其产生原因。首先是制度化的理念与原有管理模式的冲突，国外的软件企业有几十年的软件管理经验，其软件工程的推广程序远远超过我国，而过程改进将首先同企业文化冲突，原因很多，领导不重视，相关人员抵触，质量保证人员和软件工程组人员得不到应有的重视和权威。其
