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1、 要情通报第1期中铁七局集团郑州工程有限公司 二一一年一月八日【编者按】： 1月4日，公司在二楼会议室召开了管理研讨会，总经理杜翔斌做了重要讲话。现将该讲话予以编发，请机关各部（室），各项目部认真组织学习。在公司管理研讨会上的讲话总经理 杜翔斌（2011年01月04日）根据录音整理同志们：今天本来不想给大家说太多，可常书记说，要给大家吹吹风，关于政策的变化，应该让大家都知道，我觉得也很有道理，也就汇报一下上班三天以来所想的一些问题。原本我想4号上班，但常书记一个接一个电话打，说事情太多，不让休息，起初我也没当成太大事儿，来公司以后经过初步了解，感觉压力确实非常大，这三天几乎是食之无味、夜不酣眠
2、。也不是说睡不着，而是醒了之后不能再入睡，需要做的工作太多了，其实前几任领导做的都不错，但是他们管理理念与我的想法和思路不一致，既然现在我任职，就要按照我的思路往前推进。一、要树立信心，分析优势1、公司历史悠久、企风淳朴，我们之间有着深厚的感情基础，很快就会心往一处想，劲往一处使，形成合力。只要人人都献出一份爱，那么我们的企业，就会有美好的明天，这是无可推敲的优势。2、谁说我们中原人不行，我们已经忍耐很久了，我认为我们每个人心里都憋着一股劲，只要有正确的方向很快就会爆发。人都是要面子的，什么叫面子？讲难听点，人与猿人的区别是什么，除了温饱，就是人拥有文明，文明是什么？那不就是面子，耻辱心和荣誉
3、感。3、局新领导班子对郑州公司非常支持。三位领导都表明这点，如果郑州公司办不好，就是七局的失败，既然得到了领导的支持，肯定工作好开展，这样外部环境极其有利，是我们公司发展的良好机遇。4、近几年国家基建形势大好。目前为止没有放出压缩基建投资的信号，特别是公路建设蓬勃的发展，加上轨道交通和地铁，这给振兴公司提供了良好的客观条件和机遇。5、公司新一届领导班子是非常团结的班子，是和大家一心的班子、是和大家荣辱与共的班子，我们是一家人。可能还有别的优势，但就我分析这五大优势，足矣令我们奋起直追。因此，大家要树立信心。10日工作会、11日民主生活会上我还要讲。其次，我的理念：雷厉风行、脚踏实地、我最重要。
4、我最重要，是指每一个人的岗位都是最重要的。下一步的方向，以公平公正为原则、以奖罚分明为措施、以提高收入为手段、以思想引导为辅助，在最短的时间内凝聚人心、形成合力，为公司健康发展而奋斗！二、下一步组建采取的措施1、重手抓安全，确保安全质量新局面。刚才已经简单说过，下午开会要对事故严肃处理，要采取激励措施、建立举报制度、督察制度等。2、坚决推进架子队建设，现实真正意义上的架子队。架子队建设一直困扰着七局，也困扰着郑州公司，都认为架子队不好组建。前几年我也认为不好组建，经过近几年的观察和深入思索，我认为架子队组建工作不是太大的问题，昨天看铁道部卢部长一篇讲话搞，觉得领导想法确实不一样，如果架子队真正
5、成立了，它将是企业最前沿的堡垒、是企业最直接的代言，是最直接承担责任的载体。架子队如果按照文件规定健全制度，赋予它一定权力，与它签订一份责任书，那么责任落实到人就便于管控。架子队要有一定经济权，才能激励它的责任心和进取心。按照张局长要求，必须成立真正意义上的架子队，其实目前我们有很多架子队，只差一张令而已。比如，架桥机、搅拌站、制梁场都是架子队。现在有些项目上分工区，分区负责人，配备一个安全员，一个技术员，把这些人员固定下来，给他们一些经济权力，那不就是架子队？反正都是农民工配合嘛，就差经济权力和下文件固定。我个人觉得这不是太大问题，相对固定的组织，以后调动以架子队的形式调动，不以个人的形式调
6、动，那么真正意义上的架子队就成立了，这些我们必须下决心，让架子队起到真正的意义。三、推行新的责任成本制度刚才我已经初步讲了一些，我们工作也非常努力，大家也忙的不得了。但是，起到的效果却是反作用，新的责任成本，实际上也就是直接成本，加现场经费，再加上奖励基金。让大家在同一起跑线上进行工作。四、项目资质评审和人才梯次培养项目经理竞聘或者聘任，不能是谁都可以，刚毕业交50%利润点就可以当项目经理，那样做不就是胡来？项目经理的聘任和竞聘，必须通过资质审核，原则上是没有当过项目总工、项目副经理，不能做项目经理。没有干过小项目，不能干大项目，这是总体原则。特殊情况确实没有人，通过评审一致认为某个人有能力，
7、也可以去做项目经理，但这是特殊情况。以后项目经理竞争的主要指标，不在于他的报价，在于他对安全质量的控制能力和兑现合同能力，以此为契机，形成人才培养的梯次。我觉得人才培养梯次，基本上分两条路。第一条：技术之路。从技术员到技术主管到总工，再到项目经理。比如，技术主管想当总工，必须推荐一个人来接替你，还要签订推荐责任书，要起连带责任的。如果没人接替，继续当技术主管，不能当总工。可能你带的徒弟，都能胜任技术主管这个职务，我们推行新薪酬制度后，他们都可以拿到主管级别的待遇，但是需要项目部项目经理、项目总工评审。确实现在你已经能胜任技术主管的工作了，可以拿技术主管的待遇，不能说你有才干，企业效益不好，而不
8、分配工作岗位给你，这要体现公平公正。当然要当总工，上任之前必须也要推荐一个人，没人接替，你一样不能走；项目总工，只要培养出人才了，也有人接替你了，可以竞争当项目经理。要从制度上，形成自觉培养人才的机制。对于一些技校生、大专生不能当总工就没有出路了吗？不对，第二条出路：项目部要优先使用技校生和大专生到现场去干领工员和安全员，经过一两年的锻炼，培养他们往安全总监和副经理方向发展，这也是梯次培养。只要你能培养出来，你就可以往上升，只要有机会，从这条路出来的副经理，也可以当小项目经理。不能把人上升之路给封住，要从制度上，形成自觉培养人才的机制。要让年轻人，有近期希望（就是是工资），远期希望是得给一个方
9、向，让其有奋斗的目标。让他们从心理上有后劲儿，而不是逼着他。五、区域经营制度按照集团公司的思路，实行区域管理，各分管局长分管项目，我们也应该这样，分管领导分片区管理。一方面是对口局级管理，便于管理沟通，避免资源浪费和效率低下。第二方面是公司确实需要这样做，如果公司总经理到处跑着救火，这种混乱的管理方法，单凭一个人想管理所有项目是不可能的，同样一个项目经理如果想管理好一个项目，单凭他一个也不行，只有分区域，梯次管理、逐级负责，把责任分担，才能健康发展。首先要给予区域经理（副总），一定的权利，这样一旦分离组建网，责权利基本向着一致方向发展。每个月可以给区域经理奖罚权，对所管区域内的5、6个项目，给
10、予 10万、20万奖、罚款权。同时对项目经理上报公司的验工，以及安全措施费，必须经过区域经理审批，才能拿走。对于区域经理的考核，我们自已也要制定管理办法，集团公司对公司领导的考核，50%拿到项目（区域管理）上去考核。利润分成的问题，就是新的成本预算零利润目标时候取得的利润，60%的利润可以给项目部，10%的利润可以拿给区域经理带的这几个人来奖励。如果这种区域管理发展顺利，几年以后效果非常好，可以给区域经理配备单独财务当分公司对待，如果没有这个管控能力，今天不出事明天出事，那只能换别的领导。从安全、质量、进度、成本、开发，责任跟项目经理同等对待，如果开发到项目，给予重奖，奖励多少可以研究，项目经
11、理同等对待。区域经理所管辖范围内，包括业主协调等的费用，给哪个项目协调，哪个项目出费用。原则上正常的协调费用，公司报销，不让项目部出，别让他们拿话柄。区域分完以后，每个领导配一辆车，便于管理。这就分区域梯次管理、分级管理的大概思路。六、修正薪酬制度在10年前，我们郑州公司都已经实行了岗位工资制度，一岗一薪，易岗易薪，工作岗位与待遇挂钩，岗位工资加绩效工资加工龄工资。七局成立以后，又回到了档案工资，已经封存了多年的档案工资又拿出来，恰恰档案工资挫伤部分员工的积极性，挫伤了年轻人的进取心，也伤害了我们的责任心。现在现场很多年轻人，都是近两年刚毕业的学生，想从他们中提拔一个技术主管很难，我不反对实习
12、期间公司为了留人，给予安家费这种高待遇，可有些人就是助理工程师，他拿着助理工程师工资收入，要比我们干多年的工人要高很多，那么老工人们心里怎么想？是不是挫伤了积极性和责任心？对于拿助工待遇，不能胜任工作的，就要回到技术员的工资收入水平上，不可能一直高工资供着。还有，有的人拿工程师待遇，可什么也不会干，最后看大门，看大门比现场干活该拿工程师钱的人还高，这样公平吗？干活的人他愿意干吗？这个时候他不再考虑他拿多少钱，而是在考虑某些人不该拿的比他多，这都是人之常情。我们现场的安全员大部分都是老工人，看到刚来的学生一毕业，就比他多拿钱，所以就凑合着往前走，不出事故才怪了！机关同样也存在这样问题，因此必须干
13、什么活儿，拿什么钱，换岗位换工资，要体现公平，这不是某一个人的事情，是整个公司发展的问题。这件事情要慎重再慎重，研究再研究，才能执行。稳定是第一位，不能因为推行这个制度，而引起更大震动，那我们这帮都是笨蛋了。我觉得要掌握一个原则，改革之后大家工资都提了，那样估计问题就不大了。如果有人提的少，有人提的多，有人不提但不降，这是理想效果。请放心，改革之后大家工资都会提高，这不需要担心。七、各级党和工会组织要加强企业文化建设三公司搞了一个“家”文化建设，我们是不是也可以做点什么呢？这是常书记考虑的事情，各级党委和工会要加大宣传力度，举办各种文化活动，也要使广大员工有家的感觉。有很多的年轻的员工都不知道
14、公司在哪儿，只知道是为项目部工作，而不知道公司的概念。要营造一个良好文化氛围，凝聚人心。区域经理也有这个责任，比如，项目部与项目部之间举办篮球比赛这类活动等。八、关于机关作风建设的问题我上班的第二天，洪波总领着我转了一圈，我的第一感觉不太好，与我之前想象出入很大，问题也很多。作为工程单位，一线部门应该是什么？是工程部、安质部。我们不是制造业，如果是制造业那么一线部门就是采购部和销售部，其它的部门那就是二线部门或者是服务部门，这没有什么值得推敲讨论的，大家也应该承认。我们的服务部门人再多，不能说不重要，但它是不正常的。不在郑州公司的时候听到好多说法，说郑州公司机关不作为，沉不下去指导工作。不能真
15、正的帮现场去解决问题。有问题了才去去现场，从内心上不是抱着解决问题的目的去的，而是想着在自己的小利益上怎么转圈，提出了问题却不帮助解决，有可能给你两条烟就不再说话了，甚至是想到了别的什么事上。如果抱着这种思想状态下现场，项目部能够看得起你吗？能不到处去出卖你吗？同志们都可以想一想，判断一个人怎么样，我们自己心里都有杆秤。第一次在见面会上说了，对郑州公司的关心程度，因为她也是我的老家，虽然不想来，但是我对她的关心一直都存在。别人对我说什么我虽然不发表意见，但我能听到心里去。目前我们机关，有哪个部门或者哪位同志没事的时候，会想哪个项目部或者哪个部门有问题呢？我是不是去深究一下？是不是打电话落实一下
16、呢？我们是哪位部长这样做了还是哪位同志这样做了？恐怕不多，但不能说没有。初步印象我觉得开发部相当不错，当然今年成绩也很大，肖总、石军伟他们带领的还是不错，几乎是两耳不闻窗外事，一心伏案做标书。这是我个人的感觉。但是效果也有了，今年的开发成绩在这里放着呢。我在工地跑的时候，看郭治文同志是这儿典礼、那儿开工一直没闲着 ，当然其他的同志也都在下现场。但有多少位同志真正在想帮助项目部解决存在问题，责任心有多少，这是个问号。上一级机关也说我们机关不怎么样，项目部也说我们机关不怎么样。就我们机关目前定期不定期的向总经理请奖这种现象，我觉得很不科学。不是说不想为大家提高收入，但提高收入它要有制度，要有说法才行。不能哪位部长拿份报告往总经理那一搁，请示三万、五万的就给批了，明天那个部长也批了。这样做的唯一的后果就是大家都在想着批奖金而不
