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1、1,项目管理带来的管理变革,白思俊博士,项目管理使梦想变为现实的管理艺术！,中国（双法）项目管理研究委员会 副主任委员 中国建筑协会工程项目管理委员会 常委、专家 陕西省项目管理协会 会 长 西北工业大学管理学院 教授、博导,系统的思维能力 （看待问题的角度、观念和思路的 系统性、完整性和全面性） 与 系统的做事能力 （实现目标和完成任务的过程中的 系统计划和控制能力）,做人与做事,管理者的核心能力要素,系统思维的方法论系统工程,系统的观念就是整体最优的观念，它是在人类认识社会、认识自然的过程中形成的整体观念，或者称之为全局观念。 “丁渭工程” 修建用的砖瓦；水的来源；建筑石材、木材的运输；废
2、墟的排除与清理 核心是掌握一个定律： 把混乱的东西条理化：系统 把条理的东西合理化：科学 把合理的东西细分化：细节 把细化的东西有机化：和谐 把有机的东西最优化：多、快、好、省,系统做事的方法论项目管理,那么什么是项目管理呢？ 我们可以用一句通俗的话讲：假设我们要做一件事情，有一定的约束和目标要求，诸如时间、资金、人力等条件限制，那么如何在这些约束条件下有效地达到预想目标的过程管理就是项目管理。 案例：举行一场婚礼 目标是：过程有条不紊、少花钱、客人满意、自己满意 那么如何才能组织好呢？可以按照项目管理的思路 项目管理就是一种教给你系统做事的方法 成功实现目标的良好方法 科学控制过程的有效手段
3、,5,1.项目管理的产生和发展,项目管理最早由美国军方创立，并被誉为“美国国防部对当代管理科学与实践的13项重大贡献”之一。 20世纪40年代，美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理，命名曼哈顿计划。项目管理着重计划和协调，特征是用横道图进行项目的规划和控制。 20世纪50年代，美国“北极星”导弹的研制:在汉密尔顿及洛克菲勒公司的协助下，提出了“计划评审技术”这样一种控制进度的先进方法，使得“北极星”导弹的研制缩短了两年时间。 20世纪60年代，美国NASA在“阿波罗计划”中，通过立项、规划、评价、实施，开发出著名的“矩阵组织管理技术”。,6,“项目管理”对中国的冲击波！,经典案例：鲁
4、布革水电站 背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急，落差较大 当时状况：在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，前后拖延7年之久。 事件起因：1983年，水电部决定利用世行贷款，总额度为1.454亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引入项目管理进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。 事件过程：承包方大成公司30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。 1984年11月引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系
5、统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。 招标过程： 标底： 造价：14958万美元； 工期：1579天； 日本大成中标：投标：8463万美元（比标底低43%）工期：1545天 实际结果： 造价：为标底60；工期：1423天 强烈的对比：对国内工程建设项目产生巨大冲击波 ！,7,2.现代项目概念的理念变革 现代项目是一种广义的概念,NEW Orleans河滩房地产开发项目,8,认识项目 第15届奥林匹克冬季运动会,9,认识项目 一个残疾人的环球旅行,10,现代项目是一种广义的概念,组织中的一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动可视为项目。 项目定义的
6、三层含义： 项目具有一定的目标性 项目具有一定的约束性 项目实施的一次性特征 工程设计类企业中的典型项目 各类规划、论证、勘察、设计 工程总承包 相关的会议、活动，各类管理体系建设,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace,3.项目管理的概念变革 一种新的组织管理方式,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 项目管理的管理方式是“程序化、动态化、体系化、可视化” 项目管理的核心理念“以团队为模式”，“
7、以目标为导向”，“以计划为基础”，“以控制为手段”，“以客户为中心” 项目管理的管理特征是“优化整合、责权结合” 成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”,11,12,4.成功项目管理的理念变革 “利益相关者的满意”,项目利益相关者 参加或可能影响项目工作的所有个人或组织,家庭装修项目,材料供应商,本人,施工作业队,装修公司,家具供应商,家庭成员,邻居,成功的项目=成功的项目管理？,14,15,5.项目管理-团队执行力提升的变革方法,对于一件具有目标要求的任务来讲，按项目管理的方式，管理思路如下： 范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 人力资源管理 采购管理 沟通管理 风险管理 综合管理,1
8、6,两个层次：企业层次、项目层次 四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段 五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程 九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、综合管理 46个能力要素：方法能力要素20个、行为能力要素15个、环境能力要素11个,项目管理的核心内容,17,质量控制体系,ISO 9001 质量体系,P D C A 过程控制,责任分配,工作关系,时间估计,质量控制,材料实际费用 人工实际费用 项目执行报告 计算 SV / CV 估算 EAC,项目进度控制 项目费用控制 项目风险控制 项目质量管理 信息沟通
9、管理,范围确认 质量验收 资料验收,计 划 实 施,动 态 监 控,挣值分析,计划一致 执行计划,计划偏离 调整计划,甘特图计划,费用分解,网络计划,人力资源配置,组织机构,工作结构分解,项目范围确定,项目总体目标,成果交付,进度控制,费用控制,费用预算,目标确定,费用累计曲线,项目论证与决策,公司满意 老板满意 业主满意 员工满意 自己满意,成功项目管理的可视化工作流程,里程碑计划,6.工程项目管理模式的变革,工程总承包（EPC):是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、融资、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 项目管理服务（PM）：
10、为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。 项目管理总包（PMC):按照合同约定代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理。,18,19,业主,设计策划,施工,设备采购和安装,设计-采购-施工,前期工作,Risk,设计,Risk,Risk,设计采购-施工 （EPC) Engineering Purchasing Construction,对于有生产产品要求，工艺较复杂的项目 能加快进度,20,项目管理服务-(Project Management),业主,设计,施工,设备安装,监理,前期工
11、作,工作承包商,项目管理,不愿放权而想减少工作的业主,21,项目管理承包,项目管理承包 (Project Management Contract),业主,初步设计,施工,设备安装,前期工作,工作承包商,不愿放权而想减少工作的业主,施工图设计,7.项目团队工作方式带来的变革 古老的寓言故事团队的力量,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？,蚂蚁军团！,23,目标明确 各司其职 有效的工作流程 人人愿意贡献 团队带头人了解队员的情况 团队内部的信任 沟通气氛融洽 尊重差异化 ,项目
12、团队管理的基本目标,8.企业管理工作的项目化变革,所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是多项目管理与项目管理体系建设的问题。 企业项目管理具有以下特点： 突破项目层面，站在组织整体层面来看待项目管理，借助项目管理来优化、提升企业管理能力。 主导思想是“按项目进行管理”，强调的是“工作项目化，执行团队化”的理念 关注多项目的管理，企业项目管理必须关心组织中所有项目目标的实现。 是一种面向目标、面向成果的系统管理方法。,25,企业业务工作的项目化管理,业务工作项目化管理的思路： 任务实施的目标化管理 实
13、现目标的约束性描述 目标工作的结构化表示 工作任务的计划性管理 计划执行的动态化控制,如何提升企业项目管理能力,项目分类明晰化 项目过程标准化 项目内容知识化 项目管理信息化,中冶南方应用项目管理的体会,中冶南方应用项目管理的体会,感悟：公司的竞争能力 技术创新能力 项目管理能力,项目经理的胜任能力,项目集和项目组合的 绩效表现,相关领域的实践标准 （方法、工具）,不同领域的项目管理扩展 (国防、建筑、政府),单个项目的绩效表现,组织管理的成熟度 和能力强弱,组织战略 目标实现,决定了,决定了,决定了,+,项目管理标准化决定项目管理绩效,30,9.项目经理发展的职业化变革,系统工程：系统思维的
14、方法 项目管理：系统做事的方法 你做事的目标将更加明确化 你实现目标的过程将更条理化 你对过程的控制将更加明确 你通过可视化管理使沟通更为有效 你带领团队的能力将大为提高,31,国际上项目管理的专业化发展,美国Standish集团1994年对超过8400个项目的研究表明： 16的项目实现其目标 50的项目需要补救 34的项目彻底失败 分析项目成功率低的深层次原因，主要的关键是: 项目负责人的观念 对项目管理方法的应用和理解 从项目经理的成长来看，他们更多的是从技术骨干中培养起来的： 优点是他们在项目的专业技术上堪称一流 缺点是缺乏系统的项目管理知识和丰富的项目管理经验 基于此，国际上逐渐提出了
15、项目管理专业化发展的概念，以促进项目管理的成功，其主要观点是： 认为项目管理应该有其自身的系统理论 项目管理从业人员应该具有专业化的项目管理知识,32,项目经理的职业化发展,项目经理作为项目执行的实际领导者对项目实施的成败起到非常关键的作用，项目管理的专业化发展就使得项目经理的职业化发展成为了一种发展趋向。其主要原因就是： 丰富的项目管理经验是领导好一个项目的基础 专业化的项目管理知识是项目成功的保证 一个项目经理的成长应该是一个漫长的过程，需要经过许许多多成功与失败项目的系统总结： 需要具有应用项目管理工具和方法的基本技能 更需要具有克服重重困难和综合协调的勇气和能力,33,AT&T公司项目
16、管理的职业道路 -项目经理的教育与培养,项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训 成本/进度分析工程师：担任618个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报 现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报 小项目经理：独立负责一个100300万美元的项目 项目经理：负责一个3002500万美元的项目 大项目经理：负责一个长达多年的2500万美元以上的项目,34,Project,People,Organization,The Profession,国际项目管理证书体系简介,35,IPMA的IPMP,36,IPMP在国际和中国的发展,IPMP是一套包括美、英、德、法等50多个会员国组织认可的国际化证书体系 IPMP的多级能力定义适应了项目管理专业发展的特点，体现了项目
