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1、IT项目管理的路径与思考0 引言IT项目主要是指计算机信息管理系统。据业界的调查，成功完成的IT项目不到1/3，而大多数项目都因为时间延期和超过预算成为问题项目或失败项目。原因很多，但大多是需求变更、业务方项目经理的不稳定或双方对业务的理解不一致，以及开发单位人力资源配置不足等原因造成的。1 IT 项目管理1.1 确定需求基准在项目正式启动前，要制定项目章程，确定需求基准。确定需求基准是项目成功的关键。双方对项目基准理解的一致性，是项目顺利进行的前提。首先，要求客户方的项目经理与开发单位的项目经理充分沟通，对需求、业务和实现方法进行充分沟通，达成一致的理解，形成项目的需求基准；其次，双方对列出
2、的需求进行分析，并进行逐项分析，实事求是地进行取舍，保证信息系统与管理流程充分融合。1.2 选用项目经理需求基准确定后，挑选一个优秀的项目经理并支持其组成一个项目团队，选用一个好的项目经理是项目成功的一半。(1)项目经理应有很强的沟通能力：项目经理在团队中不一定是技术能力最高的，但一定是沟通能力最强的，要与所有的“干系人”沟通(干系人是指与项目有关系的所有组织和个人)。项目经理不仅要善于与项目团队成员沟通，协调团队实现目标，而且还要擅于与直接领导和资源管理部门沟通，为项目组争取必要的资源。更重要的是，项目经理应能够很好地与客户方的项目经理(主管)沟通，在项目进度、功能需求、风险控制等方面，项目
3、经理与客户项目主管达成共识对项目的顺利完成是至关重要的。项目经理可能要用80%的时间用于与各类“干系人”进行沟通。(2)项目经理应有足够的权力：项目经理首先是个组织者，应该有对等的责、权、利。首先，应该对项目的进度、质量和客户满意度负责任；其次，应赋予一定的权力，比如阶段性目标的制定、项目团队人员的分工、绩效考核和绩效工资的分配等等；最后，项目的完成情况应与项目经理的利益挂钩，使项目团队的利益与公司的利益统一起来。(3)给项目经理提供必要的资源：项目一旦立项，就要给项目经理提供和配备必要的资源，即必要的人员、合理的经费和相关的支持，并且持续保障。1.3 项目经理的角色和职责项目经理的责任就是项
4、目管理，作为项目的主要责任人，其根本职责是确保项目的全部工作在项目预算范围内按时、优质地完成，使客户满意。(1)项目经理的角色：项目经理的角色具有多重性。对于不同的“干系人”扮演着不同的角色，项目经理的角色在不停地转换。项目经理对于客户、经理、财务部门、系统设计师、供应商、公司高层领导、项目组成员等不同的“干系人”，其角色在合作者、组织者、控制者、计划者、分析师、协调人和决策人之间转换。(2)项目经理的素质要求：对于IT项目来说，项目经理对项目成功与否，起着非常重要的作用。项目经理对于不同的“干系人”，转换不同的角色，应该是一个复合型人才。因此，项目经理至少应具备以下素质：1)勇于承担责任的精
5、神；2)积极创新的精神；3)实事求是的作风；4)任劳任怨、积极肯干的作风；5)自信心；6)一定的表达能力和说服别人的能力；7)精于领导,但是应灵活机动；8)较强的协调能力，可以协调多方的利益关系；9)擅长完善计划、制定计划和执行计划。1.4 项目的组织形式项目的组织形式是决定项目开发效率的关键因素之一，也是影响项目人力资源配备和项目成本的因素之一。常见的组织类型有职能型、矩阵型和项目型。(1)职能型：根据项目的不同阶段及部门职责而对应成立的项目组织。职能型组织类型比较稳定，职责比较明确，但对一个完整的项目，在不同的阶段要有不同的职能部门组成的项目经理来完成，协调工作量小、人力成本不高、效率低，
6、适合于行业内部的信息企业和业务比较稳定的信息企业，如图1所示。(2)矩阵型：矩阵型组织是把不同的职能部门的职员，为了一个明确的项目专门成立的项目组织。矩阵型结构可以做到人才共享性高、人力资源成本低，但存在着管理交叉、内部冲突多、协调工作量大。如图2所示。(3)项目型：项目型组织是根据项目的业务性质而成立的一种组织形式。项目型结构专注于项目的开发、实施和后期服务。项目组织内从设计、开发、实施和后期服务的人员俱全。这种形式的特点是专注项目、效率高、内部矛盾小，但总体来看，人力资源需求大，公司成本开支大。适用于规模大、服务期长、市场稳定的项目，如图3所示。这种项目组织形式，各有特点，可以根据承接项目
7、的性质、规模、难度和市场的成熟度来选择。1.5 项目的规划和控制项目启动、需求基准明确后，在研发的过程中，关键是规划和控制。(1) 项目的规划一般包括计划制 定、范围规划。计划的主要内容是项目估算进度计划、费用计划、资源计划、质量计划、风险计划和辅助管理计划。范围规划是指产品的规定特征与功能以及服务或成果而需要完成的工作。范围规划依据需求基准、项目章程、项目范围制定。(2)项目的控制主要包括控制质量、控制过程、控制风险和控制变更。项目的控制由项目经理和项目管理部完成。1.6 项目的收尾及验收通过执行一系列的计划和控制，履行完项目合同和规划书的所有功能后，应有计划的进行项目的收尾。这里包括项目移
8、交方案的制定、关闭所有问题、召开用户参加的上线准备会、布置并执行上线方案。与此同时，项目经理应召开项目团队内部的会议，进行绩效总结，系统上线的风险控制和应急对策。项目移交用户试用或系统上线稳定后，应与客户的项目经理(客户代表)共同制定验收方案，严格对照项目的需求基准、项目章程(项目合同书)等文件制定验收大纲，并对项目后的变更达成约定。原则上，对于项目章程(合同书)及需求基准以外的变更，双方应视为此项目的升级任务或启动另一个新的项目。项目一旦通过验收交付使用，应认为此项目已完成。2 结语此处提及的项目，是指一个组织为实现自己既定的目标，在一定时间、人员和资源约束的条件下，所开展的一种具有一定独创性的一次性工作。对于IT企业来说，在一定的内部资源和技术能力的支持下，所承接项目的成功率，关键在于项目管理的能力和路径的选择。项目管理的水平是IT企业能力的标志，项目经理队伍的能力是IT企业能力的体现。责任编辑 王思宁收稿日期：2007-12-25
