如何做好生产计划与物料 控制

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1、生产管理丛书-如何做好生产计划与物料控制 李金镇 整理 仅供参考学习 严禁转录 如何做好生产计划与物料控制如何做好生产计划与物料控制 课程目标课程目标 通过学习本课程，您将实现以下转变通过学习本课程，您将实现以下转变 1. 建立完善的生产与物控运作体系 2. 建立、完善产品数据机制，建立产品工程数据 3. 提高备料准确率，保持生产顺畅 4. 完善物料损耗机制，降低停工待料工时 5. 缩短生产周期，提高企业竞争力 课程课程对象对象 谁需要学习本课程谁需要学习本课程 生产与物料计划经理、主管、计划人员、跟单人员 生产部门及业务部门经理、主管、跟单人员 仓储经理、主管、跟单人员 课程提纲 通过本课程

2、，您能学到什么？通过本课程，您能学到什么？ 第一讲第一讲 物料控制管理概述物料控制管理概述 1.学习 PMC 应具备的两项技能 2.关于 PMC 的一个重要概念 3.物料管理的范围物料管理的范围 4.物料成本演算的启示 5.PMC 流程管理简述 第二讲第二讲 物料计划和零库存管理物料计划和零库存管理 1.物料计划的具体内容 2.戴尔的“零库存“管理 第三讲第三讲 物料管理的死穴及流程物料管理的死穴及流程 1.物料管理的死穴 2.物料管理的流程 第四讲第四讲 生产物料损耗控制办法实例分析生产物料损耗控制办法实例分析 1.江门某公司补料损耗控制案例分析 2.东莞某公司物料损耗控制流程分析 第五讲第

3、五讲 物料管理模式和物料计划制定流程物料管理模式和物料计划制定流程 1.新时期物料管理的模式 2.物料计划制定的流程 第六讲第六讲 物料计划的跟进物料计划的跟进 1.物料计划跟踪过程实录 2.督促物料到位进度的方法 3.物料订购的流程 生产管理丛书-如何做好生产计划与物料控制 李金镇 整理 仅供参考学习 严禁转录 4.安全库存量的设定 第七讲第七讲 存量管制方式和物料短缺的原因及预防存量管制方式和物料短缺的原因及预防 1.存量管制的五种方式 2.物料短缺的原因 3.防止物料短缺的措施 4.物料供应不继的原因剖析 第八讲第八讲 物料短缺原因现场实例解析物料短缺原因现场实例解析 1.实例解析（一）

4、 2.实例解析（二） 第九讲第九讲 生产计划控制概论（上）生产计划控制概论（上） 1.有效控制插单的五种措施 2.生产计划的三种方式 3.准时化生产方式概述 第十讲第十讲 生产计划控制概论（下）生产计划控制概论（下） 1.生产计划控制流程实例解析 2.插单产量规划和应变办法 3.生产排序的规则 第十一讲第十一讲 生产进度控制方式和生产进度控制方式和 PMCPMC 绩效管理绩效管理 1.生产进度控制的三种方式 2.跨部门的生产进度的控制 3.生产计划与生产控制绩效管理 第十二讲第十二讲 PMC 执行力管理和课程总结执行力管理和课程总结 1. PMC 执行力管理 2.课程总结 第一讲 物料控制管理

5、概述 第二讲 物料计划和零库存管理 第三讲 物料管理的死穴及流程 第四讲 生产物料损耗控制办法实例分析 生产管理丛书-如何做好生产计划与物料控制 李金镇 整理 仅供参考学习 严禁转录 第五讲 物料管理模式和物料计划制定流程 第六讲 物料计划的跟进 第七讲 存量管制方式和物料短缺的原因及预防 第八讲 物料短缺原因现场实例解析 第九讲 生产计划控制概论（上） 第十讲 生产计划控制概论（下） 第十一讲 生产进度控制方式和 PMC 绩效管理 第十二讲 PMC 执行力管理和课程总结 第一讲 物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认

6、为，在生产计划与物料控制层 面上，所有的 PMC 人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业 中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产 计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产 计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面： 生产管理丛书-如何做好生产计划与物料控制 李金镇 整理 仅供参考学习 严禁转录 其一，在产品研发过程中，物料管理部门

7、要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发 过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作； 其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的 时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.1.物料管理的范围物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料 控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现， 生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲

8、突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要 解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进 采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好 地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据 是企业的生产流程。 2.2.物料管理的意义物料管理的意义 物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本，确保企业获得比较丰厚的利润。在市场经济条件下，一个生产 新产品的企业刚开始可能获取很高的利润

9、，但随着竞争对手的增多，产品的市场价格必然下跌。在其他条件保持不 变的情况下，企业要想保持甚至增多利润，必须降低成本。而按照物料控制理论降低物料成本对于企业来说是一条 既简单又可行的方法。 此外，有效的物料控制还具有以下意义： 规格标准化 适时供应生产物料 适时管制采购价格 来料品质好 有效收发 促进适当存量 提高物料管理绩效 提高利用空间 表表 1 1- -1 1 物料成本演算启示表物料成本演算启示表 变动前 变动后 材料成本 58 55 人工成本 10 10 生产管理丛书-如何做好生产计划与物料控制 李金镇 整理 仅供参考学习 严禁转录 制造费用 12 12 营销费用 10 10 毛利 1

10、0 13 售价 100 100 表表 1 1- -2 2 欲获得相同毛利可采取的手段欲获得相同毛利可采取的手段 材料成本 -5% 人工成本 -30% 制造费用 -25% 营销费用 -30% 营业收入 +30% 【表析】 表 1-1 中，在其他成本不变的情况下，材料成本指数由 58 降为 55，企业获得的毛利润即从 10 增加为 13，即增加了 30%；从表 1-2 的对比可以得出结论，如果要使企业营业收入（毛利润）增加 30%，在其他成本不变的情况下，材料成本的减低幅度需要达到 5%，人 工成本的降低幅度需要达到 30%，制造费用降低幅度需要达到 25%，营销费用降低幅度需要达到 30%。因此

11、，降低材料成本对于企业来 说难度最小，最为可行。 物料规格标准化 物料规格标准化是物料管理理论中一个很重要的概念。每一个管理概念或管理要求，都可以直接或间接量化成 一个管理项目。每一个管理项目都应该对应一个管理目标值，而为了完成这个目标值，每一个管理项目还必须有相 应的制度和流程。譬如规格标准化的四个要求，直接量化成一个管理项目，即物料的标准范例。物料的标准范例应 该设定相应的目标值，为了达到目标值，企业的工程师和跟单员必须参与制度流程的制定，使制度流程能够细化。 细节决定成败，物料管理制度及流程是否精细化同样决定企业物料管理的成败。 同样，供应生产物料也可以量化成一个管理项目，即备料到位率。

12、备料到位率的分子是准时交货、备货、生产 的发料单数，分母是总的生产的发料生产单数。物料的准时备料有以下三个考量标准： 供应商是否能够准时交货 物料控制部门能否跟进计划 货仓是否准时备料 第二讲 物料计划和零库存管理 戴尔的“零库存“管理 【案例】 戴尔的零库存概念戴尔的零库存概念 戴尔公司有着全世界最先进的物料管理制度，被业界称之为“IT 定理”。戴尔公司认为，过多的存货会带来危险，因为这些材料 的价值正以每周 1%的速度下跌。因此，戴尔公司通过其先进的物料管理制度，努力实现“零库存”的目标。戴尔公司每周监视一次存货 速度，一段时间以后还对总存货进行一次监视。戴尔认为，如果其存货速度是 11

13、天，而其竞争对手是 80 天，并且英特尔公司又推出 了新的 450M 的芯片，那就意味着戴尔公司能够比竞争对手早 69 天进入市场。加速存货流通的秘密是联系。戴尔认为，企业对客户的 需求信息掌握得越全面，用于满足这种需求的存货需求就越小。因此，戴尔公司利用建立专门网站等方式，通过与客户和供应商保持 信息共享，将其存货量需求减少到竞争对手的 10%。一些零售商甚至每隔一小时就必须与戴尔公司联系一次，这也要求他们改变传统 的思维，即从基于预测的“供/需”方式转为实际需求的“需/供”方式。 表表 1 1- -3 3 戴尔公司物料管理表戴尔公司物料管理表 生产管理丛书-如何做好生产计划与物料控制 李金

14、镇 整理 仅供参考学习 严禁转录 戴尔周转速度和存料率举例: 一年内使用金额 1200 万,年初存货金额 80 万,年末存货金额 120 万,月平 均存料金额 100 万 周转率 = 期间使用金额(期初存货金额+期末存货金额)2 = 1200(80+120) 2 =12 周转速度 = 360 天周转率 = 36012 = 30 天 存料率 = 平均存货金额期内用料金额 = 1001200 = 8.3% 作为一个强势品牌，戴尔能够严格要求其客户，甚至要求他们每隔一小时与其联系一次。当然绝大多数公司不 能够对客户进行如此严格的要求，但从戴尔公司的例子中可以得出一个启示以沟通降低成本。企业之间需要沟

15、 通，企业内部不同部门之间也要进行沟通，这样能够有效提高周转率，从而降低库存资金，降低企业成本。 【自检 1-1】 试说明物料管理具有哪些重要性？ 见参考答案 1-1 第三讲第三讲 物料管理的死穴及流程物料管理的死穴及流程 物料管理相辅相成十四流程 1.1.物料管理的灰色地带物料管理的灰色地带 在物料管理工作中存在着诸多难点，这些难点可以被称之为物料管理的灰色地带，即物料管理经常出现问题的 地方。这些难点包括：追加料的处理流程、紧急用料的处理流程、常备料的处理流程以及退仓流程。物料管理人员 必须重视上述流程的制度建设。处理好了上述四个流程，才能保证物料管理工作正常进行，保证不断料、不欠料。 2

16、.2.物料管理十四流程物料管理十四流程 在物料管理中，有相辅相成的十四个流程。见图 2-1 所示。 图图 2 2- -1 1 物料管理相辅相成的物料管理相辅相成的 1414 个流程个流程 生产管理丛书-如何做好生产计划与物料控制 李金镇 整理 仅供参考学习 严禁转录 在科学的物料管理制度中，上述十四个流程缺一不可，并且每一个流程都要建立相应的制度。 第四讲 生产物料损耗控制办法实例分析 有效处理工程更改 物料管理部门经常遇到的一个问题是生产部门工程的更改。生产部门出现了工程更改，一般有两种情况：客户 提出更改和企业内部提出更改。工程更改的情况一旦出现，需要物料管理部门迅速做出反应，进行调整。不同的工 程更改情况需要进行不同的调整。图 2-2 是某公司工程更改以及物料管理部门调整流程图。 图图 2 2- -2 2 某公司工程更改以及