第六章-项目成本管理.ppt

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1、第六章 项目成本管理,百大集团MBA班培训教程 2007年10月,本章教学内容,第一节 项目成本管理概述 第二节 项目资源计划 第三节 项目成本估算与评价 第四节 项目成本控制,一、项目成本管理定义,第一节 项目成本管理概述,定义,理念1,核心,理念2,核心,二、项目成本管理应考虑的因素,首先考虑的是完成项目活动所需资源的 成本，这也是项目成本管理的主要内容。 要考虑各种决策对项目最终产品成本的 影响程度。 考虑项目利益相关者地项目成本的不用 需求。,三、项目成本管理的过程,项 目 成 本 管 理,项目资源计划编制,项目成本估算,项目成本预算,项目成本控制,第二节 项目资源计划,定义,一、项目

2、资源计划的定义,项目资源计划的主要工作,资源计划矩阵,二、编制资源计划的工具,项目资源数据表,它与资源计划矩阵的区别在于它 所表示的是项目进展各个阶段的 资源使用和安排情况,而不是对项 目工作所需资源的统计汇总说明。,资源需求甘特图,项目资源计划的方法,专家判断法 资料统计法 资源平衡法,通过确定出项目所需资 源的确切投入时间，尽 可能均衡使用各种资源 来满足项目进度的一种 方法。,资源的可获得性、资源 的特点以及它们与项目 进度之间的关系。,资源平衡法的首要工作 就是进行资源约束分析。,资源平衡法,（1）进行资源约束分析。 （2）绘制资源需求甘特图。 （3）进行资源约束进度安排。,活动之间的

3、技术约束 分析；资源约束分析,表现形式有两种： 一种是：一张图同时可以 表示两种以上的资源随着 时间推进的需求情况,另一种是对应着每一种 类型的资源，均需要绘 制出独立的资源需求甘 特图。,资源约束进度安排是在各 种资源有限而且又不准超 过该资源约束的情况下制 定最小进度的一种方法。,应用这种方法时会导致项 目的完工时间延长,这也是 在最小时差原则下反复将 资源分配给各个活动的方法,资源需求甘特图,思考：以一个装修豪华别墅的项目为例，讨论如何在网络图的基础上绘制资源需求甘特图？,装修豪华别墅项目的资源需求网络图,在该项目四个活动（从开始到结束）时间段内，每天需要装修工人数依次为：第12天需要3

4、个装修工人，第34天需要2个，第56天需要1个，第710天需要2个，累计需要32+23+12+24=20个工作日。同时也可以发现该项目的装修工人这一人力资源的配置很不均衡。如何优化这些装修工人就是资源平衡所要解决的根本问题之一。,装修豪华别墅项目的资源需求甘特图,在资源平衡的情况下，可以减少大量的、不必要的资源传送工作； 在资源平衡的情况下，可以使用“零库存”策略，从而减少库存成本和供货量出现的失误。 在资源平衡的情况下，不必因增加或减少劳动力数量而在人事和工资等问题上伤脑筋。,反复试验法主要是通过推迟那些非关键活动的 最早开始时间,经过反复多次的试验,从而实现在 不延长项目预计工期的情况下使

5、资源均衡配置的 一种方法。,装修豪华别墅项目的资源需求甘特图,第三节 项目成本估算与评价,项目成本构成,项目决策 和定义成本,项目设 计成本,项目获 取成本,项目实 施成本,一、项目成本估算,项目的成本估算既要成 为项目执行的约束,也要 成为项目执行的动力。,项目成本估算要考虑各 种不同的成本替代方案 对项目所产生的影响。,项目成本的 影响因素,项目工期,项目质量,项目范围,耗费资源的数量与单价,项目成本估算与项目报价,对项目目标成本进行的 量化评估 项目组织为了对外提供 产品或服务的成本费用 的总和,项目成本估算,项目报价,经营决策，即项目组织向 客户收取它所提供的产品 或服务的收入总和 包

6、括项目成本和从事项目 的组织应获取的报酬,二、项目成本估算方法,自上而下估算法 (专家评定法) 自下而上估算法(清单估算法) 参数模型估算法 资金周转率法,存在管理博弈过程; 参与管理型估算,（一）参数模型估算法 1.建模时的考虑因素： （）用来建模所参考的历史数据的精确程度 （）用来建模的参数是否容易定量化处理 （）模型是否具有通用性 例如： （）nf 2为拟建项目的投资额；为已建同类项目的投资 额；为拟建项目的生产能力；为已建同类项目的 生产能力；n为生产能力指数；f为价格调整系数。,靠增加设备数量、增大生 产扩大生产规模时，n应 取0.80.9;靠提高设备功 能和效率扩大生产规模时， n

7、应取0.60.7。,通用性是指模型适用于大型 项目,在经过适当的调整后, 也适用于小型项目,生产能力指数法,起源于国 外对化工厂投资的统计分 析。生产能力指数n是一个 关键因素,（二）资金周转率法 当资金周转率为已知时，则 为拟建项目总投资额；为产品年产量；为产品单价；资金周转率年销售总额总投资。,从资金周转率的定义推算 出投资额的方法。,资金周转率方便易行，但 误差较大，不同项目的资 金周转率不同，要提高投 资估算的精确度，必须做 好相关的基础工作。,三、项目经济评价,（一）净现值法,按照部门或行业的基准收益 率或设定的折现率将各年的 净现金流量折现到项目起始 年的现值总和。,在净现值计算中

8、，一个十分重要的问题是基准折现率的确定。要确定合理基准折现率，应该：首先，要明确基准折现率在净现值计算中代表的经济意义。折现率这里代表的是使项目可以被接受的最低期望收益率，换句话说就是项目投资必须达到的最低盈利水平。,（二）投资收益率法,从静态角度考察项目的收益 率大小，反映项目在正常生 产份单位投资的盈利水平或 获利能力。,（三）内部收益率法,在整个项目生命周期内，各 年净现金流量现值累计和等 于零时的折现率。,反映了项目以每年的 净收益归还全部投资以后， 所能获得的最大收益率，也 就是项目内部潜在的最大盈 利能力。,净现值与折现率的关系曲线,试探法求解内部收益率,首先按基准收益率进行折现,

9、求得净现值,如为正值,则采用更高的折现率来进行计算,直到使计算得到的净现值接近于零或负值。选择两个分别使净现值接近于零的正值和负值的折现率i和 i，运用内插公式，求得的近似值。,例题：某项目现金流量如下表，如果本行业要求的基准收益率为，试用内部收益率法对项目进行决策。,某项目净现金流量 单位：万元,优点： 在计算前可以不必知道所要求的最小期望 收益率，避免了现值法中确定折现率的难题。 清晰直观，类似于利率。 缺点： 计算较繁，一般不宜作为多项目优劣排序 评价指标（可能不是最大）。,（三）投资回收期法 )静态投资回收期指项目从建设开始之日起，通过项目的每年的净收益（包括利润、折旧等）来回收总投资

10、（包括建设投资和流动资金投资）所需要的时间。,)动态投资回收期指在给定的基准折现率i0下，用项目净收益的现值将总投资现值回收所需要的时间。动态投资回收期是使下式成立的Tp*,优点：简单、直观，在一定程度上反映了项目风险的大小。 缺点：没有考虑回收期以后的情况，也没有评价项目在整个寿命期内的总收益和获利能力。它一个短期目标，只适合于项目是否可行的初步判断，难以对不同项目的比较选择作出正确的判断。,三、项目的不确定性分析,（一）盈亏平衡分析 （二）敏感性分析(详见项目风险管理) （三）概率分析(详见项目风险管理),（一）盈亏平衡分析,)盈亏平衡点和盈亏平衡图 对单个项目而言，盈亏平衡点是指项目既不

11、赢利又不亏损，销售收入等于生产经营成本之点。 对于多个项目方案来讲，把与生产经营总成本相等对应的经济变量（如产量、销售量、运行时间等）之点，称为广义的盈亏平衡点。,直线相交盈亏平衡图、非直线相交盈亏平衡图均可以用盈亏平衡图来表示，如下图，BEP为盈亏平衡点。,2)盈亏平衡点计算公式,从上述盈亏平衡点的计算公式可知，盈亏平衡点的产量越高、盈亏平衡点的销售收入越高、盈亏平衡点生产能力利用率越高、盈亏平衡点价格越高和单位产品变动成本越低，项目的风险就越大，安全度越低；反之，则项目安全度越大，项目盈利能力越强，项目承受风险的能力也就越强。,3)例题 ：用于单个项目的经济效果评价,3) 例题 用于项目多

12、个方案的优劣比较分析 项目决策很多是在多个方案中进行比较和选择的。如果是某一个共有的不确定因素影响这些方案的取舍，那么采用优劣平衡分析可以帮助决策者作出正确决策。,生产某产品、两种型号的设备，型 设备购置及安装费为万元，加工每个产 品费用为元，寿命为年；型设备购 置及安装费为万元，加工每个产品费用 为元，寿命为年，两种型号设备寿命 期均不计残值。未来市场对该产品需要量具 有很大不确定性，当折现率为时，试 对两种型号的设备进行选择。 解：由于两种型号设备的寿命不同，应 用费用年值指标对两种型号设备的经济效果 进行评价。,E、F两方案费用年值与产量关系图,设该产品的年需要量为Q（万件），两设备的费

13、用年值分别为ACE、ACF ，则有：,第四节 项目成本控制,一、项目成本控制的主要内容 检查实际成本执行情况； 发现实际成本与计划成本之间的偏差； 确保所有正确的、合理的、已核准的变更后 的项目成本基准计划通知项目利益相关者； 分析成本绩效从而确定需要采取纠正措施的 活动，并且决定要采取哪些有效的纠正措施。,有效成本控制的关键是及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前就能及时采取纠正措施。,二、项目成本控制的方法 偏差分析法典型的执行情况测量法 美国国防部在年首次确立“赢得值”原理，即偏差分析技术，也叫挣得值方法（Earned Value Method），是

14、评价项目成本实际开销与预算进度的情况的一种方法。,挣得值法中最基础的数据指标有三个： （）计划完成工作的预算费用(Budgeted Cost for Work Scheduled, BCWS)。 （）已完成工作的实际费用(Actual Cost for Work Performed, ACWP) （）已完成工作量的预算成本(Budgeted Cost for Work Performed , BCWP),计划投资额,已实现的 投资额,实际消耗 投资额,费用偏差(Cost Variance,CV),CV= BCWPACWP,进度偏差(Schedule Variance,SV),SV= BCWPB

15、CWS,费用业绩指标(CPI),进度业绩指标(SPI),CPI = BCWP ACWP,SPI = BCWP BCWS,CV为负值时表示项目 的实际费用超出预算 值，即项目超支了。,CV为正值时表示项目 的实际支出低于预算值， 即项目费用有节余。,V为负值时表示项目 的实际进度比计划滞 后了。,时，表示项目节支了 时，表示项目超支了 时，表示项目实际费 用与预算吻合。,时，表示项目进度提前了 时，表示项目滞后了 时，表示项目实际进度 等于计划进度。,例： 某项目由四个活动组成，各项活动的时间 和成本如下表，总工时4周，总成本10 000元， 以下是第3周末的状态。,要求回答以下问题： 成本偏差(CV)是多少？ 进度偏差(SV)是多少？ 成本执行指数(CPI)是多少？ 进度执行指数(SPI)是多少？ SPI和CPI说明了什么？,解：1）BCWS=（第一周）2000+ （第二周）2000 （第三周）3000=7000（元） BCWP= （第一周全部完成）2000+（第二周全部完成）2000+（第三周完成50%）1500=5500 （元） ACWP=（第一周）2000+ （第二周）2500 （第三周）2200=6700（元） CV=BCWP-ACWP=5500 -6700=-1200 SV=BCWP-BCWS=5500-7000=-1500 项目成本处于