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1、困局破局建材经销商经营突围,主讲：盛斌子 QQ：460837291 手机：13068668480,第一节：洞悉行业成就大事,一、中国建材市场特征宏观判断,这是一个规模巨大而无大品牌垄断的黄金市场 这是一个少有的没有被外资所垄断的潜力市场 这是一个精彩纷呈的营销多样化的魅力性市场 这是一个随中国城镇化进程而不断放大的朝阳市场,中国建材市场，诞生品牌巨头的大摇篮,二、2012年的市场正在发生什么,市场的快速扩张，运营成本的快速增长； 宏观经济下，市场将会如何变化？； 品牌竞争的分水岭越来越明显； 二三级市场的诱人滋味，各大品牌加大深度分销力度； 市场转型时的特点是什么？该如何有效把握消费者？ 大终
2、端，大促销时代到来，该如何看待促销； 利润下降，大家都在寻找新的利润增长点。,城市化进程加快，房地产支柱行业拉动消费 行业发展很快，长期向好，空间巨大 产品“牌子”林立，“品牌”意识逐渐形成 市场巨大，但发展程度和差异性较大，运作复杂 新兴渠道发展迅猛，传统流通业态受到冲击 终端争夺加剧，相关资源价格扭曲，费用虚高 区域营销机会凸显，营销制胜战略比较适合 前瞻性、创新性、成功指日可待,二、2012年的市场正在发生什么,三、我们面临的困境？,店越开越多但利润越来越低，店越开越大但平效越来越低； 大卖场越来越多，不进的等死，进也找死； 挣钱的卖场成本不断上升，成本低的卖场又不挣钱； 地方不是自己的
3、，品牌不是自己的，究竟什么才是经销商的核心竞争力； 不促销等死，不会促销找死； 人员越来越多究竟什么的管理才能打造好团队。,产品时代,产能时代,经销时代,行销时代,品销时代,产品,产能制胜,渠道,系统营销时代,品牌营销时代,三、我们面临的困境？,四、2011-2013年行业发展趋势分析,竞争必将从单一优势走向系统竞争。 一级市场洗牌势必更加快速，不是单一行业的洗牌而是整个产业链的洗牌；二三级市场的春天来了同时也进入战国时代。 在大环境的影响下，盈利模式时代正式来临。 跨界行销成为趋势。 整个产业链整合拉开帷幕。 终端将单一从硬件竞争向专卖店的系统管理竞争转型。 市场竞争，不再是一招一式间的绝杀
4、，中国营销已步入体系化致胜的时代。 服务营销是将来行业竞争的关键。,五、发展趋势对经销商和终端的影响,经销商的核心价值：资金实力渠道技术； 经销商的工作重点：商品销售团队整合（从玩货到玩人）； 新业态冲击：经营成本增加，合理布局； 顾客细分：凸显品牌力量； 品牌决胜销售终端。,第二节： 好观念成就财源,1、心态原因 原因一：急于求成 原因二：小富即安 原因三：移情多恋 2、战略原因 原因一：只低头拉车，不抬头看路 原因二：多元之惑 原因三：不愿投入，小打小闹 3、执行原因 原因一：随意管理 原因二：不建团队 原因三：缺乏行动,一、经销商做不大的原因,初级阶段：依靠商品获利（胆识与机遇） 现阶段
5、：以量获取利润 终极阶段：配送与售后服务商（并入产业链，微利时代）只赚佣金5-10%,二、经销商发展的三个阶段,六大转型,如果作为一个生意人，经销商最多能做到6千万，他很难去上1亿。但是如果他转型成一个管理者、企业家，他就能够做到2、3亿，甚至更多。经销商要成为企业家，就要做好七方面的转型：,七大转型,从做生意向做事业转型,1,7,4,2,3,个人化向公司化和组织化转变,凭经验管理转向规范管理,人情管理转向制度管理,5,家族化向社会化转变,6,单打独斗向团队运作转型,决策随意性转向科学性转变,三、小结：洗脑工具之一 做大做强要做好七大转型,1、观念突围：与时俱进，与时谐行，体系制胜，全面提升,
6、3、传播突围：实施品牌整合传播，不断提高知名度,4、渠道突围：建立立体化销售渠道，形成多方销售推力,6、组织突围：加大职业技能培训力度，打造高绩效团队,2、终端突围：打造强势终端，抢占市场零售制高点,5、管理突围：实行制度化、规范化管理，提升绩效管理效益,合力 突围,经销商公司营销突围策略应该是多点制胜，合力突围：,模 式 突 围,三、小结：洗脑工具之二怎么进行市场突围？,第三节： 优秀经销商投资修炼,悲观抱怨，等、靠、要； 积极面对，边走边看； 抓住机会，顺势突围； “围城效应”,另觅新欢。,一、“市场转型期”的投资心态解析,抓紧市场洗牌的机会进行有效投资,快速提升市场占有率； 从消极观望到
7、积极拼抢； 不是“熊式冬眠”而是“狼式捕猎”； 老板带头进入创业时期； 打造狼性团队； 不是盲目进攻而是科学决策。,一、市场转型期的投资心态,二、市场转型期如何看待投资回报,尽量避免风险 保住本金; 要作长期投资者 不作短期投资者或投机者; 把所有的鸡蛋放在同一个篮子里并小心看好。,三、投资路径与投资收益解析,路径一：继续做建材但持币观望不投入； 路径二：不做建材了转行； 路径三：以市场转型期为机会持续投入； 路径四：顺其自然。,第四节： 高效团队管理力修炼,一、经销商管理现状,观念不一致； 草根文化； 公司家务纠缠不清； 员工关系复杂； 管理急功近利； 对变革认识偏狭； 没有系统规划想变就变
8、。,从生意向事业的转型； 经验管理向规范化管理转型； 人情管理转向制度管理； 决策的随意性向科学性转化； 家族抱团向团队运作转型。,二、经销商管理出路-,实现家族体制公司化； 实现家庭成员职业化； 实现由主内到主家的转变 实现家庭管理规范化； 实行一夫领导或一妻领导或儿子领导 逐步实现经营实体模式的利益多元化。,二、经销商管理出路-,1.设定目标,4.评估绩效,2.组织资源,3.激励与沟通,5.培养 人才,三、经销商管理策略-老板的日常工作,三、经销商管理策略-团队管理模型,1、经销商如何招对人？,构建“海陆空”立体招聘渠道（网站、人才市场、猎头）； 建立人才储备体系（不要等到用人才招）； 搭
9、造人才信息源（行业关注、上游输出、员工推荐）； 老板力邀高手加盟。,三、经销商管理策略-团队管理模型,2、学会组织化运作,根据分工确定组织架构 界定部门职责：部门目标、任务、责任、工作内容等 说明岗位职责：岗位的目标、职责、任职资格等 确定核心流程，并编制规范 （有4个要素：环节、责任人、时间、操作规范）,三、经销商管理策略-团队管理模型,例：*经销商架构图,三、经销商管理策略-团队管理模型,3、“四法”识别优秀导购,公司和招聘现场的包装； “一分钟”介绍法； “现场推销秀”法； 挖掘法； 卖场实践法。,三、经销商管理策略-团队管理模型,4、业务招聘中的误区,这个行业里来的； 在原来公司销售做
10、得不错的； 踏实肯干，吃苦耐劳的； 八面玲珑的； 有关系有背景的； 胆大有冲劲的。 ,三、经销商管理策略-团队管理模型,5、STAR 行为面试：,三、经销商管理策略-团队管理模型,6、员工技能培训,说明：说给他听； 示范：做给他看； 练习：让他做做看； 检查：看他做得怎么样？ 鼓励：肯定他能做得好或更好。,三、经销商管理策略-团队管理模型,7、不同员工的授权之道,情境领导,High 能力 Low,牛,马,狗,猪,Low 意愿 High,意愿高，能力高,意愿高，能力低,意愿低，能力低,意愿低，能力高,三、经销商管理策略-团队管理模型,8、如何管人？,从严管理员工有抵触怎么办？ 员工不服气你怎么办
11、？ 员工要公平怎么办？ 公司任务重员工怕压力怎么办？ 淘汰员工下不了手怎么办？ 自己管理能力提升慢怎么办？,三、经销商管理策略-团队管理模型,9、激励体系1,三、经销商管理策略-团队管理模型,会议激励,竞赛PK激励,信息激励,门店激励动作,高效例会模式 会议激励,个人PK赛 小组PK竞赛,高效 激励,时间节点激励 成交符号,短信/飞信激励 排名激励,三、经销商管理策略-团队管理模型,9、激励体系2,四、经销商管理动作-工程人员管理,编号 姓名 填写日期 年 月 日,附表： 工程客户拜访表,一、日常工作管理 ： 工程部经理（或者区域代理的操盘手）将经销商下达的任务额进行分解，制定工程业务人员的每
12、月任务额。 工程业务人员根据每月制定的任务额，作好每月、每周和每日的工作计划。 工程业务人员日常对工程客户进行的拜访。,四、经销商管理动作-工程人员管理,二、信息管理,工程业务人员每周要填写的报表，将对每天新获得的工程信息资料进行备案，记录每周对在跟进当中工程客户的定期拜访情况。 及时反馈竞争对手的情况，以便分析竞争对手的强势与弱点，来制定我们的工程跟进方案与公关手段。 常用报表： 代理商的工程业务人员每周需填写周工作总结，每月月底需提交当月工作总结及下一月工作计划，并归档。 另需提交当月销售数据（销量、任务完成率和工程成交率）,案例：,工程业务员销售月记录表 编号 统计月份： 年 月,四、经
13、销商管理动作-工程人员管理,二、信息管理,三、工程人员的绩效管理,四、经销商管理动作-工程人员管理,为了能使大家更好的工作，及时校正在工作中的不足，顺利完成经销商下达的销售任务，在支付薪资时建议采用“底薪+绩效考核+提成”的薪资结构。 主要通过日常工作报表，跟进工程数量与成交工程数量的比值，年、季度、月的销量等手段来考核。 考核指标（KPI）的要素点：工程成交率：【实际成交工程/实际备案数】+任务完成率： 【季度完成销售额/季度任务量】；年完成销售额/年任务量 执行结果评估：执行力和结果 根据现状制定下一步的工作计划与目标 对输赢数据表的分析 当前完成率和计划完成率的比较分析,四、代理商工程业
14、务人员的技能提升,四、经销商管理动作-工程人员管理,培训：商务礼仪、谈判技巧和业务拓展技能等理论知识的学习，培育工作思路。 广泛交流学习：通过部门或公司组织的各种碰头会进行学习和提升，根据具体案例解决实际操作问题。 一对一传帮带：通过上述理论和实践的多方学习后，对工程个案进行跟进，一般1-2个工程由熟手带生手。,一、日常工作管理,四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理, 、渠道经理根据经销商隐性渠道建设规划，制定每月开发客户数量及上图任务，并细分到人。 、渠道专员根据每月任务额，制定每月、每周、每日工作计划。 、渠道专员日常对隐性渠道客户进行拜访，并填写相应表格。 隐性客户拜访表（参照工程客户拜
15、访表）,二、信息管理,四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理,二、信息管理,四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理, 、渠道专员结束每天的拜访任务，返回公司后需填写工作日报表，填写新拜访的客户或拜访的老客户及进展情况。通过设计师发现了那些工程项目，并及时报备。 、设计师俱乐部的信息管理。添加、删除并反映最新动态。 、每周信息作汇总，以周报表的形式上交，月底还要上交当月工作总结及下月工作计划。 、每月月底及时反馈市场上其他竞争对手隐性渠道客户的动态状况，并形成竟品动态反馈表提交。,过程考核：业务员月硬性考核评估表,四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理,四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理,说明： 总
16、分为T，绩效系数=T/100，J=H*P, 当 P20%时 J=0 ， H=各考核项目的总分，P=考核项目完成百分值，J=各考核项目的实际得分数,工作汇报：,四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理,每月将有月总结、周报告、日拜访表，此类报告报表应及时完成并提交给渠道经理。 考核标准：月总结、周报告少一份扣二分，日拜访表少一份扣一分；由隐性渠道部门经理对报告报表的质量进行评估打分。,A、设计上图量的考核 设计上图量指渠道专员所维护的设计师在设计时将雷士产品设计进方案中，其数值以方案总数除以设计师总数为准，不考虑产品的采购额；对于每一个设计方案，渠道专员应严格按要求填写设计上图表提交到经销商隐性渠道部统一保管存档以备查；如有疏
