信息系统项目管理师-第16章

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1、第16章 外 包 管 理 “任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高 级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。企业的最终目的不外乎是最优化地利用已 有的生产、管理与财务资源。 ” 这是管理学大师彼得 德鲁克的预言，同时也反映了现代企业运作的一条金科玉 律“利润最大化，成本最小化” 。 16.1外包管理的相关概念 16.1.1外包 哈佛商业评论证实，外包模式是过去75年来企业最重要的管理概念和经营手法。 在许瑞夫港（ Shreeveport)咨询顾问公司的研讨会里，将企业外包模式定义为：依据服务 协议，将某项服务的持续管理责任转嫁给第三者执行。 外包是企业利用外

2、部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥 自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式，同时也是现代社会非常重要的一 种商业模式。只有当委托方和承包方对外包管理规范达成了共识，才可能有效地管理整个 外包过程，从而使双方共同获益。 企业外包是企业价值链中的一环， 具有实质的战略重要性。 它最终只是一种解决渠道。 重要的是如何协助企业提高绩效并降低成本，同时如何提升整个经济实体的生产力。 1.外包形式 企业现行采用的主要外包形式如下： (1 ) 活 动 外 包 （ contracting out the activities) , 企业将内部需求链中受到置疑的元素委 派给另一

3、外来企业组织。这是一种短期的策略性解决方案。 ( 2 ) 服 务 外 包 （ outsourcing the service),仔细选择，雇用专业的外部服务供应商，促 进企业组织再定义、再聚焦。并在必要时，根据服务供应商的专业累积，创新扩大服务层 面。如果管理得宜，就深层的策略而言，企业可以从合作中获利，并促使企业更专注于其 所擅长、具备竞争优势的业务 ( 3 ) 内 包 （ insourcing),确保产值的一种应变措施，借由改善某一区域的运营以承 揽来自其他部门的工作。这样技术可以获得保存并开发资产，使得内包业务的企业成本 降低。 第16章 外 包 管 理347 (4 )合 包 （ co-

4、sourcing),合包通常是指由企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人， 采用这种形式的关键不在于人员的流动，而是企业是否愿意让专业知识永远流失。这种方 式当然会有风险，如果无法达成目标，企业不会得到任何补偿。 (5 )利益关系（ benefit-based relationship),这是一种长期合作关系，双方先为此关系 进行投资，再根据预先拟定的协议分享利益，共同承担风险，同时共享利益。如果利益无 法实现，供应商不会因他们的努力与投入而获得任何报酬。 2 . 企业为何外包 企业过去必须执行多种不同的非核心业务，而由于市场的急速变迁以及日渐增加的运 营限制，迫使企业必须重新评估这些业务。越

5、来越多的企业回归核心业务，有些甚至进一 步缩减业务，使其在本行业内能充分发挥。 也有越来越多的企业将外包视为重塑企业架构的方式，跳出以往垂直整合的模式，创 造出更有弹性、专注核心业务的企业，凭借外包来强化核心业务和改善客户关系。 随着电子商务的发展，企业界正快速产生全新的合作模式，不同企业间以各种不同的 方式合作，成为取得竞争优势的必然现象。 3 . 外包利益 企业实施外包后带来的主要利益如下： 因获得服务所产生的成本降低 企业组织降低的人事成本 服务交送的弹性 取得专业知识 服务改善 额外的管理时间 专注于核心服务 品质改善 资本投资减少 现金流通 其 他 的 “杠杆利益” 4 . 外包的负

6、面影响 外包不总是只带来正面利益的。外包的负面影响主要表现在： 无法达到预期的成本降低目标 以前内部自行管理领域的整体品质降低 未和服务供应商达成真正的合作关系 企业雇主和服务供应商在服务品质和酬劳层面议题上时有争议 无法借机开拓出满足客户新层次需求和符合弹性运作需求的机会 348信息系统项目管理师教程（ 第2版) 16.1.2外包管理 为了使委托者和承包者真正能够从外包中获益， 达到双贏的目的， 就产生了外包管理， 即委托方依据既定的规范， 选择合适的承包商、 签订合同、监控开发过程和验收最终成果。 1.外包管理中的常见问题 要更多地关注外包项目在进度、成本、质量等方面难衡量、难管理、易失控

7、等问题。 作为发包方，可能会遇到的问题主要有： 众多的外包项目，怎样能随时了解项目进度？ 质量是关键，如何衡量项目当前的质量情况？ 怎样才能安全便捷地和承包方交互文档？ 防患于未然，怎样及时地发现项目中潜在的问题？ 如何衡量承包方的工作效果？ 2 . 外包管理的目标 软件外包管理总的目标是用强有力的手段来管理同时进行的众多外包项目，满足进 度、质量、成本的要求。要实现这个目标就对外包管理提出了以下四方面要求。 慎重选择合格的软件承包商。 互相同意对方的承诺。 需要经常保持交流。 根据合同的承诺跟踪承包商实际完成的情况和成果。 3 . 外包管理中的具体活动 我们参考了一些国外的资料，结合具体的实

8、践经验，提出了一个框架性的描述，它包 括以下方面的具体活动。 按照文档化的规范定义和规划子合同。 按照文档化的规范，根据承包商完成工作的能力选择承包商。 把与承包商签署的协议作为管理子合同的基础。 评审和批准文档化的承包商软件开发计划。 以软件开发计划为标准，跟踪软件开发过程。 按照文档化的规范，对承包商的工作陈述、子合同条款、条件以及其他约定进行更改。 双方的管理者一起执行定期的状态或协调评审。 承包商参与定期技术评审和交流。 按照文档化的规范在所选择的里程碑处进行正式评审， 评价承包商的软件工程完成 情况与结果。 软件质量保证组按照文档化的规范监控承包商的软件质量保证活动。 按照文档化的规

9、范进行验收测试，定期评价承包商的能力。 企业按照这些步骤，就可以初步开展软件外包管理活动。 第16章 外 包 管 理349 4 . 外包管理流程_般形式 一般地，在立项阶段，产品负责人应当进行“Make or Buy决策” ，确定待开发产品的 哪些部分应当“采购”、“外包开发” 或 者 “ 自主研发”。如果需要外包开发，那么成立外包 管理小组。外包管理流程如图16.1所示。 图16.1外包管理流程图 具体步骤如下： (1)开发方式决策 (2)选择承包商 竞标邀请 评估候选承包商的综合能力 确定承包商 (3)签订外包合同 (4)监控外包开发过程 (5)成果验收 验收准备 成果审查 验收测试 问题

10、处理 成果交付 16.2制定外包战略 16.2.1建立外包战略 当业务管理人员需要改进企业绩效时，他们很少会想到增加收入，更常用的手段是降 低成本。为了降低成本，管理人员将越来越多的业务职能和流程外包出去。外包的原理是 很简单的：专心经营你的核心竞争力，将其他的职能都外包给低成本的第三方供应商（ 或 350信息系统项目管理师教程(第2版) 业务流程外包商） 。 外包并不是一种新的战略，通用汽车和EDS、施乐和EDS、柯达和IBM早在十年前 就开始外包了。随着时间的变化，外包的范围和规模已经发生了很大变化。财富500强企 业之外的中型企业也开始采用外包了。 但对于许多经理来说，外包既是机会又是挑

11、战。为了较好地运用外包，他们需要回答 兰个原则性问题： 适合企业的外包业务模式是什么？ 企业应该怎样建立起外包关系？ 为了保证业务目标的实现，企业应该采取哪些步骤？ 外包无疑能够为企业降低成本，但这不应该是它的唯一目的。企业应该建立一个外包 的业务战略。 外包的业务原理是，外包能够节约金钱、管理时间、资源，以便将这些有限的资源用 于核心竞争力。现在企业进行外包的职能越来越多，包括呼叫中心、订单输入、人力资源 管理、现金与投资管理、内部审计、工资管理等。 企业现在对外包的期望越来越高，降低成本和提高服务水平不再是唯一的目标。CEO (首席执行官） 们希望从外包中获得价值。 他们希望外包能够为组织

12、带来变革如改变人 力资源管理方式、改变供应链运营方式。最终的目标是将业务绩效与业务增值联系起来。 外包的一个重要指标是业务指标。如一个银行的主要指标是每个月管理抵押贷款的成 本。在保险市场中，管理每个保险人的成本是一个重要指标。企业将根据这些指标衡量外 包供应商的表现。 企业期望通过外包实现的目标有： 降低成本 提高服务质量 提高竞争力 获得先进技术 将有限的资源用于战略性活动 增加企业价值 规模经济效应 分散风险 研究发现，外包中的业务流程重组和最佳实践的实施能够给企业带来巨大的成本节约 和效率改进。 16.2.2自我评估：是否做好了实施外包的准备 在你所处的行业中，企业收益率是否正在变低？

13、为了在竞争中胜出，你是否要降低成 本？如果你的回答为“是”，那么你就可以考虑采用外包战略了。 第16章 外 包 管 理351 虽然外包有诸多好处，但并不是每个企业都适合外包。在开展外包之前，对其进行一 次彻底的评估是十分关键的。第一步就是要搞清楚你想要作什么，你想通过外包完成什么 目标。 合同谈判是避免出现问题的重要一步。合同中应该明确规定双方的服务和费用，这样 能保证双方就提供什么样的服务达成一致理解。在制定服务水平协议时，有必要讨论项目 的目标和衡量标准。如果没有制定服务水平协议和主要指标，双方将对外包关系存在疑虑 和误解。 企业可能对外包的风险不太了解。外包有可能导致企业与客户的联系减少

14、、服务质量 降低、重要数据流入竞争对手手中、预期的成本节约无法达成、企业内部知识流失等。 16.3选择服务供应商 服务供应商的选择工作，从初始目标设定后开始，伴随着规划进行，在合同签署后结 束。它所需的时间，可能不是最长的，但却可能最花费心思和最具挑战性。 选择供应商时，必须先对供应商的工作定义；对于你想采用的方法，你将如何取得他 们的回应；而且你必须了解，与他们的关系将如何维持。在此项交易的发展末期，你必须 要同时确定，会存在有兴趣和有能力的服务商来执行你的外部业务，并且他们能和你的企 业构成一种策略性关系。 服务商的选择工作从初始目标设定后开始，伴随着规划进行，在合同签署后结束。将 目前版

15、图（ 即外包工作和相关资源） 移交给供应商改变流程，也就意味着转移的正式展开。 16.3.1选择服务供应商的两种模式 图 16.2可能是一个选择服务供应商最理想的方法。 图16.2外包活动实际时刻表 但许多企业组织经常采用的方法，反而成直线进行，如 图 16.3所示。 图16.3直线定约法 352信息系统项目管理师教程（ 第2版) 直线法让你很少有机会和供应商一起工作，而且合同和顾客管理流程，经常都有获选 的供应商提供，因此必须在企业组织内先行测试。 此阶段必须同时追求的三个步骤是： 根据合同的基准线、成长规划和趋势，发展服务规格。 勾画出合同管理框架，并开始辨别扮演合同管理角色的候选者。 建

16、立评估流程和体制，并制定评估标准。 16.3.2服务规格说明书 服务规格说明书（ The Specification of Service)是服务供应商必须遵循的“合同” ，其 发展和制定，应包含以下步骤。 1.注明企业所需的成果或输出 规格说明书的编写，需要用到全方位的知识，以确保其内容无遗漏，因此经常需要组 织某种联合小组来制定，并运用外部建议，和制作规格说明书的原则相互结合。 当制作一个以成果为基础的规格书时，必须谨记一些关键事项，如下所列： 列出所要获得的成果清单，即必须发生什么。然后列出明细表，即必须制造什么来 让其发生。 不要把输出制定得比服务供应商能达到、或能协助达到的还要夸张。 在所设定的外包界限（ Boundaries of Outsourcing)内，服务供应商是否具备交送所 需成果的所有条件，这点在资产转移时尤其重要。 确定检查成果的时间。 2.勾画出现行处境的基准线 可