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1、人力资源规划1.简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。【1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段:人事管理活动纳入制度化、规范化轨道，制度体系趋于健全完善；管理范围不断扩大和深入；企业雇主的认知发生重大变化；出现专职的人事管理主管和人事管理部门。2.现代人力资源管理替代传统人事管理阶段:人事管理范围继续扩大；除人事部门外，各级直线主管也须对人力资源管理活动及资源运作效果全面负责；不仅对内部员工负责，还须对社会政府负责；企业雇主开始接受人力资源开发的新观念。3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段:确立了现代人力资源在管理科学体系中的学术地位；实现理论上巨大飞跃；在管理理念和目标、性
2、质和深度、角色和职能、方式和方法诸多方面突显新的变化和特色。】2.说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量标准。【1.概念：是对外与企业外部的的人力资源环境和企业战略适应、匹配；对内与企业人力资源系统协调一致的人力资源管理。2.特征：将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标；集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理与方法；人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。3.衡量标准：基础工作的健全程度；组织系统的完善程度；领导观念的更新程度；综合管理的创新程度；管理活动的精确程度。】3.说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及主要影响
3、因素。【1.概念:是企业在对其所处外部环境、内部条件以及各项相关要素进行系统分析基础上，从企业全局利益和发展目标出发，对人力资源开发、利用、提高和发展所作出总体预测、决策和安排。2.特点:目标性；全局性；计划性；长远性；纲领性；应变性、竞争性；风险性；精神性；可变性；可调性。3.构成:人力资源总体发展战略；组织变革与创新战略；员工培训开发战略；专才选拔策略；员工招聘策略；绩效管理策略；薪酬福利策略；员工激励与发展策略；劳动关系管理策略。4.影响因素:外部有本行业发展状况与趋势；劳动力市场发育情况；国家劳动人事法律规章；工会组织健全完善程度；内部有企业竞争策略定位；企业文化建设情况；生产技术条件
4、与装备；企业资本与财务实力。】4.简述人力资源策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求。【1.关系:人力资源策略是企业总体发展策略的重要组成部分，是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。企业的发展和竞争目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。当企业采取廉价竞争策略时,宜采用科学管理模式，即吸引策略；当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式，即投资策略；当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式，即参与策略。2.要求:企业人力资源战略规划的设计，应充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本
5、要素的统一性和综合性。】5.说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价内容。【1.内部分析：人力资源现状分析、企业组织结构分析、人力资源管理规章制度及相关劳动人事政策分析、企业文化分析。2.外部分析：社会环境分析、劳动力市场环境和功能的分析、产业结构调整影响的放下、对竞争对手的分析。3.决策：人员招募甄选晋升和替换的模式、员工个体与组织绩效管理的重点、员工薪资福利与保险制度设计、员工教育培训与技能开发的类型、劳动关系调整与员工职业生涯发展计划、企业内部组织整合变革与创新的思路。4.实施：认真做到组织落实、实现企业内部资源合理配置、建立完善内部战略管理支持系统、有效调动全员积极因
6、素、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。5.评价内容：企业战略使命与战略目标执行情况、战略实施中局部与全局工作协调配合及具体运作情况、影响战略实施主要因素及变化情况、各部门和员工对战略目标实现所作出的贡献。】6.简述企业集团的概念、特征、作用和优势，以及企业集团的产权结构和治理结构。【1.概念：是在现代企业高度发展基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和声经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。2.特征：企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体、是以产权为主要联结纽带、是以母子公司为主体、具有多层次结构。3.作用：是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；是国
7、家技术创新体系的支撑主体；是市场秩序的自主管理者，可避免过度竞争和无序竞争；能很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。4.优势：规模经济优势、分工协作优势、集团“舰队”优势、“垄断”优势、无形资产资源共享优势、战略上优势、迅速扩大组织规模优势、技术创新优势。5.产权结构：企业法人治理结构的性质是由产权结构的性质决定的，产权是所有权、经营权、转让权、分配权等一系列权利的总称。可以分为两个层次，一是法人股东和个人股东之间的结构；二是法人股东内部的结构。产权结构设计的目的有两个，一是对公司的控制，二是选择公司的治理结构。6.治理结构：狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结
8、构、股东的权力等方面的制度安排。广义的是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。】7.说明企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法。【1.管理体制：一是松散型的集团内起决策和协调作用的协商议事机构，负责人由加入集团的成员企业轮流担任，或采取集团领导；二是
9、紧密型企业集团所采取的协商议事机构领导下的经理负责制，经理由核心企业负责人担任。2.组织结构：核心企业、控股子公司、协作（关系）企业。3.影响因素：外在因素有市场竞争、产业组织政策、反垄断法；内在因素有共同投资、经营范围、股权拥有。4.变化趋势：集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势，包括生产的分工与协作、技术的联合研究与开发、原材料采购或产品销售方面的协作。5.模式选择：根据自身发展要求、生产经营特点以及财务实力等内外部环境和条件在横向结合型企业集团和纵向结合型企业集团之间做出选择。6.职能机构设计：依托型职能机构、独立型职能机构、智囊机构及专业公司和专业中心，也根据特别需
10、要设临时性工作机构。7.保障运行的基本方法：读组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查；对各级组织机构的工作效率进行评定；对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。同时处理好直线主管与参谋人员的关系、组织集权与分权的关系、主管与下属的授权关系。】8.简述人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主体与客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容。【1.含义:是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量.2.特征:人力资本是一种无形的资本；具有时效性；具有收益递增性；具有累计性；具有无限创造性
11、；具有能动性；具有个体差异性。3.两者关系:人力资本管理更强调人的价值的差异，更重视高存量人力资本所有者的作用及如何发挥他们的作用；人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源关不同。4.研究对象:各个层次人力资本管理主体和客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。 5.主体和客体:每个员工都是其自身人力资本的管理主体；股东对对董事会人力资本的管理；董事会对经理层人力资本的管理；经理层对企业内部人力资本的管理。6.人力资本管理内容:人力资本的战略管理、人力资本的获得与配置、
12、人力资本的价值计算、人力资本投资、人力资本绩效评价、人力资本激励与约束机制。7.人力资本战略内容:是企业集团的职能战略，是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标的途径和手段的总体规划。】9.说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法。【1.制定：制定方法有双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等。2.实施模式：指令型、变革型、合作型、文化型、增长型。3.评价与控制：环境评价；问题确定；战略制定；行动计划和资源分配。】招聘与配置1.简述岗位胜任特征的基本概念、
13、种类和理论渊源。【1.概念:是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标,并能区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的各种特质.2.种类:（1）按运用意境可分为：技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征；（2）按主体不同可分为：个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征；（3）按内涵大小可分为：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征；（4）按区分标准不同可分为：鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。3.理论渊源:早期学者提出“胜任特征”；胜任特征模型之父戴维麦克利兰在测量胜任力而非智力中提出“胜任能力”；冯明博士将胜任特征归结为六大类。】2.简述开展岗
14、位胜任特征研究重要意义和作用，构建岗位胜任特征模型的程序、步骤和方法。【1.意义和作用:人员规划；人员招聘；培训开发；绩效管理四方面。2.程序和步骤:定义绩效标准；选取效标分析样本；获取效标样本有关胜任特征的数据资料；建立岗位胜任特征模型；严正岗位胜任特征模型。3.方法:属于定性方面的有编码字典法、专家评分法、频次选拔法；属于定量方面有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。】3.简述沙盘推演测评法的内容和特点、应用程序和基本方法。【1.内容:在沙盘上借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存等信息；每6人一组，分别扮演企业总裁、财务、营销、采购总监等重要角色；面对来
15、自其他企业的激烈竞争，根据市场需求预测和对手动向，决定企业长中短期策略；按规定流程运营；编制年度会计报表，结算经营成果；讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。2.特点:场景能激发被试的兴趣；被试之间可实现互动；直观展示被试的真实水平；能使被试获得身临其境的体验；能考察被试的综合能力。3.应用程序和基本方法:被试热身；考官初步讲解；熟悉游戏规则；实战模拟；阶段小结；决战胜负；评价阶段。】4.简述公文筐测试的含义、特点和应用范围。【1.含义:也称公文处理，是在模拟情境中要求被试在规定时间内对各种与特定工作有关的文件、报告、信件、电话记录等公文进行处理，考官根据被试处理公文的方式、方法、结
16、果等情况，对其能力和个性特征作出响应评价。2.特点:可帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员；可从技能、业务两个角度测查管理人员；对评分者要求高；考察内容范围广泛；情境性强。3.应用范围:使用对象为中高层管理人员。】5.简述公文筐测试试题的设计、操作程序、具体步骤和实施方法。【1.设计:工作岗位分析；文件设计；确定评分标准。2.操作程序:向被试介绍有关的背景材料；告诉被试现在就是某个职位的任职者，负责处理公文筐里的所有公文材料；向每一位被试发一套（515份）公文；将处理结果交给测评专家，由其按既定的测评维度与标准进行评价。3.具体步骤和实施方法:测试前20分钟，引导被试到测评室；监考人员到保管室领取公文筐测试卷；查验被试准考证、身份证和面试通知书；主考宣读考场规则，检查试卷密封情况并请纪检和被试代表签字；测试前5分钟宣读公文筐直到语；监考人对答题要求步骤具体指导；测评时间到手卷密封；主考填写考场情况记录，试卷送交保管室。】
