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1、人力资源管理三支柱模型之一HRBP【中国人力资源向HR BP模式转型】Hay调查显示，3/4的企业已经或正在进行人力资源转型，设立人力资源业务伙伴或者类似的职位，已经转型的企业占其中的1/4。在一些比较老牌的外资企业，HRBP作为正式职位已经在中国存在了10 年以上。你所在企业走上HR转型之路了吗？ 大型企业的人力资源管理三支柱模型（COE、HRBP、SSC）的转型不在于其形式，而在于其本质的三大变化：1、HR部门由职能管控的官僚部门变为战略和业务的服务部门；2、人力资源的活动流程由相互割裂到整合为业务增值的关键流程；3、HR专业人员由事务性工作及形式化制度操作者解放为内部咨询顾问。COE指领
2、域专家，制定和设计制度、流程等，提供全球标准；BP指业务伙伴，通过执行和反馈推动管理方面的专业工作；SSC指内部标准服务提供者，帮助前者从事务性工作中解放出来。如此看来，认清HRBP的定位和职责，成了每个HR从业者必做的事情之一。从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP的role可分为四种：1. Strategic Partner 战略伙伴坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解
3、公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。2. Operations Manager操作经理这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。3. Emergency Responder紧急事件反应者这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。4. Employee Mediator 员工的仲裁与上一角色一样，这
4、是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件？战略HRBP的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是HR的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影
5、响较大，占到54%和43%，也就是说，一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。HR的个人Profile对战略性HRBP的role起着至关重要的作用，那什么样的Profile才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性HRBP，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。从这个结论可以看出，作为HRBP，是否具有HR的经验并非关键。同样，知识方面，战略性HRBP最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当
6、然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性HRBP的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的title。其实，HRBP是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的HRBP会花50%的时间在战略性事务上。所谓的战略HRBP，不是100%只做战略，其他Operation的事情一概不沾。一个成功的HRBP，其行为可归纳为三点：1.能用业务的语言来阐述HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，
7、来自于HR的数据只有20%。2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。 【HR BP是做什么的？】1. 首先要清楚它和COE以及Op的区别，清楚了区别，也就清楚了它的地位；2. 人事是事后解决、BP是事中解决，HR战略是事前解决；3. BP只做两件事：Talent和Org.-有了这三点，基本上一切关于所谓HR BP的“教科书”，都可以被涵盖其中。 【HRBP的五项核心职能】1、协助部门老大梳理业务，理清岗位设计和分工；2、深入了解业务，发现共性hr问题，向总部提出需求，并组织落实；3、做好部门绩效管理工作，定期评价员工绩效和能力；4、做好部门政委，解决好部门员工的思想问题；5、梳理部门成功失败经验，做好部门知识管理。
