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1、人力资源管理三支柱模型之一HRBP【中国人力资源向HR BP模式转型】Hay调查显示,3/4的企业已经或正在进行人力资源转型,设立人力资源业务伙伴或者类似的职位,已经转型的企业占其中的1/4。在一些比较老牌的外资企业,HRBP作为正式职位已经在中国存在了10 年以上。你所在企业走上HR转型之路了吗? 大型企业的人力资源管理三支柱模型(COE、HRBP、SSC)的转型不在于其形式,而在于其本质的三大变化:1、HR部门由职能管控的官僚部门变为战略和业务的服务部门;2、人力资源的活动流程由相互割裂到整合为业务增值的关键流程;3、HR专业人员由事务性工作及形式化制度操作者解放为内部咨询顾问。COE指领
2、域专家,制定和设计制度、流程等,提供全球标准;BP指业务伙伴,通过执行和反馈推动管理方面的专业工作;SSC指内部标准服务提供者,帮助前者从事务性工作中解放出来。如此看来,认清HRBP的定位和职责,成了每个HR从业者必做的事情之一。从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看,HRBP的role可分为四种:1. Strategic Partner 战略伙伴坦白讲,这其实更像HRBP的“标准官方版”定义,也是HRBP们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略,以应对外界变化;培养未来的领导者;确立衡量HR效能的重要指标;针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构;理解
3、公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。2. Operations Manager操作经理这是所有HRBP期望做到,也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度;与员工沟通公司文化;与员工沟通公司政策和流程;确保HR的项目和公司文化保持一致;更新HR项目的进展。3. Emergency Responder紧急事件反应者这是HRBP们当前所扮演的角色,俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉;对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。4. Employee Mediator 员工的仲裁与上一角色一样,这
4、是BP们的常态,也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾;应对公司的变化,解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中,与其说是员工的仲裁,不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。研究表明,HRBP的四种角色中,战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。我们自然开始思考:如何才能做到所谓的战略伙伴?一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件?战略HRBP的达成与三方面因素有关:一是个人因素,如个人的技巧,阅历,经验等;二是岗位设计,如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等;三是HR的组织架构和预算。这三项中,第一、二项影
5、响较大,占到54%和43%,也就是说,一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。HR的个人Profile对战略性HRBP的role起着至关重要的作用,那什么样的Profile才最为有效呢?最新研究发现,一个有效的战略性HRBP,起主要作用的是其能力,达65%,其次是经验,占20%,而motivation和education只占到10%和5%。从这个结论可以看出,作为HRBP,是否具有HR的经验并非关键。同样,知识方面,战略性HRBP最重要的知识是“商业意识”,其次是人员计划与配置,继任者计划,提升公司敬业度战略等,而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的!当
6、然,所谓的“商业意识”是指对公司内部,外部业务环节、流程的了解程度。除此之外,另外几项能影响战略性HRBP的能力是:数据分析能力,领导力,创新力以及对劳动力的管理。如此看来,真正具备上述核心能力的人才,目前市面上是少之又少。即便是有,也未必满足于“HRBP”的title。其实,HRBP是四种角色的组合,成功与否关键在于每种角色你所花费的时间,一个成功的HRBP会花50%的时间在战略性事务上。所谓的战略HRBP,不是100%只做战略,其他Operation的事情一概不沾。一个成功的HRBP,其行为可归纳为三点:1.能用业务的语言来阐述HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料,80%来自于业务部门,
7、来自于HR的数据只有20%。2.能理解业务部门的问题,给出具体的分析和诊断,并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通,做几场沟通的培训,已经远不能起到作用,甚至有时起到反作用。3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式,譬如业务部门的业绩达成,人员的管理等。总结来说,即能基于业务部门的数据发现问题;能通过弹性的解决方案施加影响;能通过关注结果的绩效考核担当责任。 【HR BP是做什么的?】1. 首先要清楚它和COE以及Op的区别,清楚了区别,也就清楚了它的地位;2. 人事是事后解决、BP是事中解决,HR战略是事前解决;3. BP只做两件事:Talent和Org.-有了这三点,基本上一切关于所谓HR BP的“教科书”,都可以被涵盖其中。 【HRBP的五项核心职能】1、协助部门老大梳理业务,理清岗位设计和分工;2、深入了解业务,发现共性hr问题,向总部提出需求,并组织落实;3、做好部门绩效管理工作,定期评价员工绩效和能力;4、做好部门政委,解决好部门员工的思想问题;5、梳理部门成功失败经验,做好部门知识管理。