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1、合资企业的跨文化冲突与管理对策本站最新推出 无须注册直接投稿 投递文章减小字体 增大字体 合资企业的所有员工，都面临着同一个难题：如何与不同文化背景的同事实现有效沟通？一方面，他们渴望交流，另一方面，他们有些人却不知道如何跨越文化的栅栏，于是造成如下状况：因为不知如何是好而害怕沟通，因为没有充分的沟通而造成猜测和怀疑，而主管如果不能正确对待文化冲突，就会感情用事，这种非理性的态度又引起员工非理性的报复，结果恶性循环，误会越多，矛盾越深，对立与冲突越剧烈。最后因为一系列的误解导致失败合资企业的所有员工，都面临着同一个难题：如何与不同文化背景的同事实现有效沟通？一方面，他们渴望交流，另一方面，他们
2、有些人却不知道如何跨越文化的栅栏，于是造成如下状况：因为不知如何是好而害怕沟通，因为没有充分的沟通而造成猜测和怀疑，而主管如果不能正确对待文化冲突，就会感情用事，这种非理性的态度又引起员工非理性的报复，结果恶性循环，误会越多，矛盾越深，对立与冲突越剧烈。最后因为一系列的误解导致失败。以下的一个小故事就非常能说明问题。故事：回答的方式 飞利浦照明公司某区域人力资源副总（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈，想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等，讲了半天
3、也没有正面回答副总的问题，副总有些大惑不解，没等他说完已经有些不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。 “我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住向人力资源总监甲抱怨道。 “这位老外副总怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也向甲诉苦。作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。 根据德国学者帕特里希亚.派尔舍勒的研究归纳，中外合资企业中的跨文化管理问题主要包括： 1、人事管理方面的跨文化问题 难以挑选出合适的外籍雇员
4、；中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题；对“职位基础”的错误理解；因“裙带关系” 引起跨文化冲突；培训和进修体制中的“机会主义”问题；与中国相异的西方领导风格不适用；欧洲的“共同管理”原则引致的跨文化问题；领导中的“压抑效应”导致“自立机制” 。 2、积极性(Motivation)管理中的跨文化问题调动积极性的各种手段提不起人的兴趣；个人创造性难以调动；对中国人的强烈集体归属需求估计不足；人际关系先于劳动与工作质量；工资体制和福利待遇中的跨文化问题；因不同的教育体制产生各种问题；与“外国人”合作不可靠。 3、交际管理中的跨文化问题 语言障碍；交际障碍，交际低效率；内部语言规则不为人知；合作中
5、各行其是，不协调；各部门间协调障碍；会谈结果不令人满意；信息交流中的各种问题；用文字还是用彩图布置工作。 4、目标和计划管理中的跨文化问题 计划问题；效率意识与无时间、无利润观念相抵触；质量保证与目标问题；衡量行动余地需要的不同尺度。 5、决策管理中的跨文化问题 决策标准不相一致； 决策过程不同；决定过程不同；不愿承担责任；缺乏个人主动性；缺乏参与精神。 6、组织管理中的跨文化问题 非正式等级和团队组成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引导；没有充分的冒险准备；团队生产力降低，团队凝聚力欠缺；工作岗位设计问题；人力资源管理鲜为人知。 7、监督管理中的跨文化问题 中国人习惯受到严格监督，因此对监督
6、的需要程度不同；凭感情采取的惩罚手段无用；对质量要求不同，感受也不同；工作任务描述不具体，质量便无保证。 而跨文化的文化差异在组织成员之间有可能导致四种不良结果。 第一是过度保守 文化冲突影响了外方经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。 第二是沟通中止 当经理与职工的距离大到一定程度时，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解事件真相，导致双方可能越走越远。 第三是非理性反应 经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的态度容易
7、引发员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突会更趋剧烈。 第四是怀恨心理 对于已经发生的冲突，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化“共识”，而一味抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。合资经营所产生的文化冲突，对一个渴望实现成功经营的企业来说，无疑是巨大的挑战，如不能有效管理，会造成市场机会的损失和组织结构的低效率。在内部管理上，不同的价值观、不同的生活目标和行为规范将导致管理费用增大，比如由于企业目标的整合与实施的难度的提升而导致的企业管理成本的提升；在外部经营上，由于语言、习惯、价值等文化差异，使得经营环境更趋复杂，从而加大市场运行的难度。在合资企业里，我们
8、应该如何管理或者避免这种矛盾呢？我在此向大家提供一些建议。一共同价值观管理在企业内部逐步建立起共同的价值观作为文化重要组成部分的价值观，是一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏、爱憎等。这里所讲的“文化差异” 也主要是指以价值文化为核心的社会文化的差异，它更容易引起文化冲突。不同的文化具有不同的价值观，人们总是对自己国家的文化充满自豪，大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统，而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的，而事实上，这些看似古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说是再自然不过的了。因此，我们要尽可能地消除这种种族优越感，注意对对方的文化尊重和理解，
9、以平等的态度交流。在此基础上,找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出“我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上，如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。 ”企业必须形成集体的力量，才能保证企业立于不败之地。建立共同价值观，可以提高员工的凝聚力、向心力,人们为着共同的目标而奋斗时，往往忽视导致冲突的因素。二跨文化培训进行跨文化的培训是防治和解决文化冲突的有效途径。作为中外合资企业，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文
10、化管理人员。因此，双方在选派管理人员时，尤其是高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活，不守成规，有较强的移情能力和应变能力；尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作；在可能的情况下，尽是选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。当前我国合资企业中，绝大多数都偏重对员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要内容应包括：（1）对方民族文化及原公司文化的认识和了解，包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和
11、模拟演练等等方式。有些情况下还可以聘用文化顾问，指导员工跨越不熟悉的文化领域。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可以缩小可能遇到的文化距离，使之迅速适应环境。（2）文化的敏感性培训，训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。较为完善的文化敏感性培训能使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，避免他们对当地文化形成偏见。（3）文化的适应性训练，派到海外工作或者出差，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者把他们留在国内，与
12、来自不同文化背景的人比如总部的外籍员工相处，员工可以通过实践经历和海外出差获取应对其它文化的技能。这也就是所谓“丢到水里学游泳”的方法。这种方法是令人痛苦的，但最终将会引发学习的过程。（4）语言培训。（5）跨文化沟通及冲突处理能力的培训，建立各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通组织与渠道。（6）关系建立，通过引导不同文化背景的员工建立工作和生活关系，促使不同文化的更快适应。例如，在跨文化培训方面，许多公司都采取了很多措施，比如日本富士通公司为了开拓国际市场，早在 1975 年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，为期四个月。韩国三星公司每年都会派出有潜力的年轻经理到其它国家学习，学
13、习计划由学员自己安排。但是公司提出一些要求，例如学员不能坐飞机，不能住高级宾馆，除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等等。通过这样的方法，三星公司培养了大批谙熟其它国家市场和文化的国际人才。通用电气公司在内部设立企业学院Croton Ville 管理学院，通用电气前行政总裁杰克 韦尔奇每月都要花两天时间亲自到Croton Ville 给他的经理们讲课，十几年风雨无阻，Croton Ville 成为通用电气全球发展的引擎。三管理本土化管理本土化越来越多的合资企业已意识到本地化对于在异国投资取得成功的重要性。IBM 中国有限公司人力资源部经理说：“人才本地化是公司目前的政策和方
14、向，并不是虚伪的假话而已。 ”1992 年 IBM 年中国公司成立时不到 200 人，现在已增加到 1，500 人，发展速度相当快。本地化战略除了包括尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突，顺利开展业务。1996 年 IBM 中国公司在本地一线经理人员不到 40 个，一年以后已达到 80 个，三洋电机有限公司是日本在广东蛇口的独资公司，董事长新保克司认为，人才是企业发展的活力之源，而外商到中国投资办企业，管理人才本地化是成功的大前提。只有根据中国的国情，依靠中国员工实行本地化管理，让本地的优秀人才参与各种管理活动，并不断地提供
15、机会提高这些人才的管理能力，公司才能充满生机与活力。三洋中国有限公司本地员工约4，500 人，其中，高中层经营管理干部 104 人，基层督导 301 人，为了加快对高级人才本地化进程，公司每年都要选派厂长级、主任级干部去日本三洋研修中心接受培训。ABB 公司也是实施本地化战略的典范。尽管它在世界各地拥有 1，300 家子公司，但它却自称是一家“多国籍” 的公司，它鼓励其子公司淡化其母公司的民族背景，完全按东道国本地公司的方式运作。四立足长期，实行双惠合资企业的投资双方要有长期办好企业的共同目标，不能“捞一把就走”和“打一枪换一个地方”，这种目光短浅的短期行为势必会影响企业的发展。因此企业要立足
16、长期，它包含两层含义：首先，是合资企业生命周期内的“长期”。合资企业合营少则几年，多则几十年，作为自主经营、自负盈亏、自我发展的组织实体，在其合营期内制订的战略决策必然是长期的，否则会直接影响企业的发展。所以在管理中，双方需从企业的长期出发来考虑。尽管一开始企业可能处于亏损或稍有微利，但立足长期发展最终是会有丰厚回报的；其次，是指超越单个合资企业生命周期的“长期”。对于外方来说，中国是个开发潜力很大的市场，是个有利可图的市场，要想开发这个大市场，获得丰厚利润，不是一朝一夕能完成的。对于中方来说，成功兴办合资企业有利于进一步引进国外先进技术、管理知识，有利于吸引外资，也可以使我国获得长远利益。企业不仅要立足长期,还要实行双惠。合资企业内并不是一方的所得以另一方的损失为代价，相反企业兴旺，双方都会受益，而企业败落，对谁也没好处。因此在经营活动中强调合作双方的相互利益非常重要。外国投资者为了谋求自己的利益而损害中国的做法是极不明智的。双方应该为了共同的利益，精诚合作，从整体利益出发，兼顾双方的需求，从而实现“双赢”目标。本文来自:
