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1、XXX有限公司ERP系统调研报告文档作者:xxx软件（深圳）有限公司创建日期:15-NOV-2006更新日期:当前版本:1.0审批签字:xxx软件（深圳）有限公司顾问XXX项目负责人注意: 此建议书中涵盖的有关产品与服务的信息属于xxx专有，XXX有限公司授权阅读，双方在接受文档的同时有保密的义务，除非双方以书面形式批准，否则不能被公开。任何侵权的行为都将受到追诉。文档控制变更记录20日期作者版本变更参考15-NOV-2006xxx软件1.0审核姓名职位分发拷贝编号姓名位置/岗位1目录文档控制21概要4文档目的4文档内容4公司概况5IT系统应用现状5管理层需求与项目规划52项目整体的调研状况7
2、基础数据管理7订单到计划8计划到采购8采购到付款8计划到生产10销售到收款14库存管理17财务管理18未决与已结问题20未决问题20已结问题201概要文档目的本文档是xxx软件（深圳）有限公司的ERP项目组，为深圳XXX有限公司（简称XXX）的ERP系统项目提供的现状调研报告。由于XXX之前并没有使用任何ERP系统，因此各部门的数据完全不共享，目前的业务流程完全没有考虑上ERP系统后的需求，同时实际业务流程和ERP岗位职责的结合有缝隙。所以我们在这次调研的中，基本是按流程和岗位来组织问题的，所以我们在提交的调研报告中，也是按流程来组织的。本文档仅限于描述XXX公司的现状的理解，不涉及分析和解决
3、方案的内容。文档内容本文档是通过对XXX进行为期一天的初步调研完成的。主要涉及：l 项目小组的访谈l 财务部门主管的访谈l 销售部门主管的访谈l 采购部门主管的访谈l 仓务部门主管的访谈l 生产部门主管的访谈公司概况公司概况XXX有限公司，成立于1984年，致力于小家电类产品的生产制造，产品包括咖啡壶、电熨斗、电制开关、照明灯、不粘锅、开瓶器、剪刀、手柄、金属接头、塑胶外壳、工业用烤炉等等。随着业务的发展，XXX逐渐向生产制造精密仪器类转型，如摩托车用铸锻毛胚件加工制造，汽车配件的加工等。XXX产品有50%销往国外，优质的产品及专业的服务赢得了海内外客户的一致好评。海外和国内市场的蓬勃发展，给
4、公司带来了空前的机遇和强大的发展动力，也对公司的管理带来了重大的挑战。随着公司规模的扩大，商业环境的变化，业务的不断增加，企业越来越需要一个统一的管理平台，使得流程合理优化、数据高度统一、业务和财务集成、单据和报表可以及时出具，在此情况下,经过公司管理层慎重的考虑，决定成立ERP项目小组，进行ERP系统的选型工作。IT系统IT系统应用现状XXX暂时没有使用ERP系统，只有财务使用了金蝶财务软件。业务数据通过手工作业传递至财务，由于经过多个部门，因此经常发生数据不准确，重复工作多，难于管控及追溯的情况。目前有专门的IT部门，负责公司网络系统的建设和维护以及新系统的选型协调等的工作。管理层需求与项
5、目规划在对XXX整个公司业务管理人员和高层管理人员的调研中，我们认为，企业高层的需求主要在于以下几个方面：l 目前物流的控制没有准确统一的数据来源，在各部门重复工作的前提下，仍然不能保证信息的准确性。物流控制不到位的结果是物料的供给不能完全满足生产的需要，时有停工待料的情况发生，并且有呆料出现。l 财务系统与其他系统分开，业务数据只能通过手工传递至财务，不但遗留资料容易出错及重复工作的问题，而且对于资金流的管控和分析达不到即时，准确的要求。l 目前各个部门，如计划部门、制造部门、采购部门、财务部门、市场部门等处于信息孤岛的状态，因此迫切需要统一的信息平台来整合各部门的信息流，以减少各部门的重复
6、工作，提高信息的准确性，并能及时反映各样作业的现状，提高管理的透明度。基于以上理解，我们认为高层的需求与变革的决心，将是未来推动项目实施与顺利开展的驱动因素。我们将通过以下的图来理解这种关系：项目的规划：本次项目的规划首先在平台的选定上能够为企业未来58年甚至更远选定稳定的平台，这个平台应该能够允许企业后续发展的应用扩充，应该具有更好的集成性与扩展性；本次项目的实施规划重点在于企业的内部运营方面，涵盖销售（订单处理）、计划、采购、物流、制造、质量、财务、工程研发等方面。通过本次实施，能够在配合公司战略发展的基础上，使得业务部门的效率得到更好的提升，也使得公司的管理执行力与信息系统更好结合；通过
7、ERP系统与信息技术来支撑公司的日常运营。2项目整体的调研状况在经过对XXX的调研后，我们针对整个业务的现状，以企业整体的业务运作以及顾问方的调研内容为基础。调研的情况归集成下面的详细流程。基础数据管理基础数据管理是企业ERP的基石，它的管理的好坏直接影响后续的业务，对于一个制造的企业来说，主要有物料的基本信息，客户和供应商信息，物料明细表清单，工艺路线等。同时基本的信息，应该有一套完善的编码规则等，使得代码具有相应的象征意义。基本数据的应该是在系统内（公司内）共享的，新增，修改，失效有应该有严格的流程及权限控制，并在公司内有唯一标识的。 编号业务情形业务现状需求JOL可行性0.1基础数据的管
8、理l 存在一物多码的情况l 物料编码不完整，仓库对物料的定位必须靠物料编码+说明+描述l 每一物料有唯一标识l 把一些共性的信息，放到物料信息中，做业务的时候直接从物料带出来。0.2l 工艺信息没有放到BOM中l 需要将工艺信息放到BOM中0.3l 供应商档案没有信息化l 供应商信息共享，进行分类管理。l 帐龄分析l 绩效考核0.4l 客户档案没有信息化l 客户信息共享，并可以多维度划分类别，进行分类管理。l 同一客户标识在系统内唯一。l 信用控制l 帐龄分析0.5l 成本核算中只包含了物，没有把工和费分摊到产品上。l 把料，工，费核算到产品上订单到计划总体流程：接收到订单后，公司有专门的订单
9、评审小组对订单进行评审，主要是交期和工程的评审。 通过评审的订单传送到PMC，由其安排分配和调度，并根据BOM把计划分解，扣除现有库存，安排生产和采购或外协。目前XXX是MC部门人手根据工程物料清单、损耗以及经验值来分解得到物料采购计划，但是，因为仓库状态的时刻变动，人手计算过程中的遗漏等，计划工作量非常大且人为失误风险很大，经常造成生产缺料及库存呆料的情况发生。生产计划是PC部门依靠经验来分解的，由于缺乏严格的产能数据、生产中心资源数据，只能细化到部门周计划，而且计划与实际操作有很大的差别，无法达到指导生产的作用，更无法控制。在目前逐渐复杂的生产条件下，依靠经验来分解生产计划和材料采购计划已
10、经无法达到生产的精细化和精益化。要得到精确可行的生产计划，必须依据严格建立的工程数据、工厂基础数据、损耗率等依靠系统展开相应的计划。计划到采购采购员接到MC的采购计划，采购计划一般是按客户给出，采购员须自行将其分类，并选择供应商进行采购。采购员按照分配的采购指令在对应的合格供应商列表选择供应商下单，采购员在选择供应商的时候，根据供应商的级别（由A到E）选择，同时考虑供应商的供货能力，在供应商承诺能在交货期交货的情况下，再下采购订单，订单的价格来源于供应商的报价单。不同类别的物料在采购时需要分比例从不同供应商中采购，公司定期对供应商进行分类管理和供应商绩效考核，从而依据考核结果对供应商进行筛选和
11、淘汰。不过在实际操作过程中，由于缺乏供应商档案的管理途径，曾经发生错向未经审批的供应商下采购订单的情况，因此迫切需要系统对供应商进行严格管理，防止同类事情的发生。从目前的调研来看，公司在供应商的管理、采购流程的管理基本上通过采购员的经验和供应商的供货价格对比进行确定，并没有一套完整和完善的公司层面的供应商评审流程；需要进一步有一套完整的管理信息系统，将过往沉积的数据累计起来，用于管理的分析。如：进一步根据供应商的历史交货数据、质量检验报告来为供应商的评审提供量化的数据支持；同时，还需要进一步提高未来业务的作业效率，如手工查询的发票改为由系统查询匹配发票。此外，由于手工计算物料需求计划时受库存状
12、态影响很大，每次展开物料需求计划前均需要MC部门盘点库存，给MC部门带来了大量的重复工作。采购到付款供应商的货送到工厂在品质检验合格后入库，但是目前的帐务接收并不能保证严格按照管理需求作及时的系统入库。由于XXX公司只有财务系统（金蝶财务软件），所以库存数据（包括供应商供货接收、库存发货等）都必须通过物管部门另外制作报送相关报表以及库存出入库的单据进行财务传送，因此存在较大程度的不及时和不准确的风险。公司未来现金管理需要有依据系统的预测管理。计划到生产经过评审的订单由PC部门来进行生产计划的分解，包括部门工单的分解和派发；由于目前没有建立工序和产能等部门工单必要的数据信息，以及库存数据等存在普
13、遍的不及时和不准确的情况，所以工单的执行基本上没法按照严谨的流程进行管理和控制，工单的清理（结案）工作也无法做到及时和准确。在整个计划到生产的过程中，需要对工单发放和制造过程物料领用加强管理。首先工单的派发严格按照从主计划到车间工单的排程这一次序；其次对于物料在生产过程中的耗用状况必须严格的跟踪记录，以便整个制造体系的绩效考核。由于XXX的工艺繁多，每一道工艺都会产生不良品，而现在并没有针对每张工单，每道工艺的不良率进行统计，无法根据数据改良工艺或进行绩效的管理。车间物料没有专人管理，容易丢失。物料的消耗也没有归结到相应的工单，无法记录生产成本，不利于考核制造系统绩效。下面是“计划采购制造”调
14、研的需求分析编号业务情形业务现状需求JOL可行性1.1由于缺少物料基础资料维护，物料的最新采购价无法即时反映至销售部门，导致报价困难或不准确。l 当发生物料成本变动时，必须由采购部门手工发出通知，知会销售部门l 报价的准确性受到影响l 建立物料基础资料，最新采购价即时更新至物料基础资料库及物料明细表，使得物料成本保持最新。1.2生产计划由销售部门下的计划科制定，与生产部门的实际生产活动无法保持一致l 计划科对生产的指导作用受到影响；l 生产进度没法与预期一致，导致交货期延迟，而销售部门无法得知；l 计划运行的准确性受到影响； l 需要检讨和重新确定订单和计划的管理流程，建立互相独立而又相互监督的订单管理和计划运行体系。1.3运行MRP时，系统不考虑库存、WIP以及在途采购等实际情况l 重复计划物料需求；l 生产缺料；l 库存积压。l MRP
