《企业ERP成功案例之宝岛眼镜》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业ERP成功案例之宝岛眼镜（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、ERP成功案例之宝岛眼镜“在祖国大陆市场开店后不久，一种失控的恐惧感就一直弥漫在我的心头，随着连锁店越开越多，这种恐惧也越来越强烈”，谈起这些年走过的心路历程，宝岛眼镜执行董事王智民仍然心有余悸。宝岛眼镜选择了ERP，而且是SAP的R/3系统。经慎重考虑，本报“经典”栏目决定将宝岛眼镜案例选入“中国企业信息化具有推广价值的50个案例”，以对其勇气与决心表示敬意。案例故事“宝岛”需要ERP吗？ 宝岛眼镜是一家来自我国台湾省的眼镜零售企业，1997年3月正式进入祖国大陆市场，目前已在各地拥有50多家连锁店。虽然仅是台湾总公司连锁店规模的1/6，但王智民的失控感却越来越强烈。 “大陆实在是太大了，很
2、多店分散在各个城市内，我很难了解他们的运营情况。另外，由于地域广阔，造成了消费习惯的炯异，给公司的采购等运作也提出了挑战。尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。” 渐渐地，解决的办法已经在王智民的脑海中盘旋。他想起了在悉尼大学读MBA时，对众多大公司IT战略进行的研究；更重要的是，作为宝岛眼镜董事长的儿子，他目睹了1996年，宝岛之所以有能力收购台湾的另一家眼镜公司，IT系统的应用在其中起到了重要作用。 2001年年初，王智民的失控感达到了顶峰，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞了，人好像变成瞎子、聋子，没感觉了”，决策的
3、两大障碍更是让王智民困惑不已。 一是决策信息的滞后以及决策信息来源的不准确；二是快速周转商品的问题。“我到店里的时候，问销售人员某种产品卖得如何？经常得不到确定的答案，几乎没有人能用准确数据告诉我某款产品的销售及库存情况。另外，由于当时各个店之间的数据不能共享，给互相调货造成了困难！有时南方卖得脱销，但北方却库存积压严重” “一定要通过上ERP来解决这些问题！”王智民越来越清晰地感觉到这个想法必须要实现，否则，不但自己心中的梦想“到2010年之前在大陆建立3000家连锁店”难以顺利实现，而且目前这些店能否健康发展也将成为问题！ 购买成熟软件 当王智民与SAP的销售代表在厦门第一次会面时，双方相
4、见甚欢。由此，王智民很自然地想到了五年前，当他从澳大利亚学成回到台湾后，也曾想过要在宝岛眼镜的台湾总公司上SAP的ERP系统，但那时SAP将主要客户锁定在年营业收入25亿元以上的企业！宝岛眼镜与SAP第一次失之交臂。 后来成为宝岛眼镜咨询方的高维信诚公司的项目工程师回忆说：“当时，SAP最看重的是宝岛眼镜的扩张速度，而ERP在其中将起到关键的作用。” 其实，此时上ERP是不是一个适宜的时机？王智民也拿不定主意，他前前后后考虑了3、4个月的时间：到底是现在有30多家连锁店的时候上，还是等规模扩大了以后再上？ 经过与公司董事会沟通，王智民的思路也逐渐清晰：店数越少，上线的速度就越快，上线的成本也就
5、越低; 相反地，店数越多，上线的速度就越慢，上线的成本也就越高。当然，店数少，企业规模小，ERP软件中的很多工具都用不上，但只要把最核心的部分做好，周边的很多“工具”都可以放在那里，等规模大了，时机成熟了，用的时候只需启动即可。 决定上ERP后，剩下的用王智民的话说就是“选哪条道路的问题”。摆在眼前的有两条路，一是自己开发，这条路的优点是价格便宜，大约需要120万150万元人民币，仅仅是购买ERP系统的1/3，由于历史等原因，目前宝岛在台湾的公司采用的就是这种方法; 另外一条路是购买一个成熟的产品。 王智民的内心显然开始向第二条路倾斜，他说：“表面上看，虽然第一条路节省经费，但自己开发出的系统
6、能用几年呢？能否兼容随后要上的CRM、SCM等系统？新旧之间会不会产生摩擦？” 王智民几乎一开始就选择了SAP，“我也了解了一些其他国外品牌的ERP产品，从契合我们公司的实际业务来看，我认为SAP需要修改的部分最少！”谁适应谁？ 事情进展得很顺利，很快宝岛与SAP就到了“谈婚论嫁”的阶段，但原本双方都忽略的一个问题出现了：由于眼镜业的特殊性，SAP零售版本的前端系统不能完全满足宝岛的需要王智民希望能专门为宝岛开发一套零售平台系统。 咨询方高维信诚的出现使这件事情有了转机，这家公司能在6家候选咨询公司中脱颖而出，靠的就是手中的“杀手锏”为宝岛开发一套零售平台系统，与SAP的财务、物料、销售三大模
7、块无缝连接。据透露，这是国内第一套基于SAP的零售系统解决方案。 双方在2001年9月正式开始了合作，据王智民透露：双方选择的方式是拿厦门总部的5家连锁店做“试验田”，看反映，然后再做调试，从而降低实施风险和投入成本。调试后的系统将呈现标准化的流程，为其在全国范围内推广降低了难度。至于一期工程，王智民喊出的口号是：“三个月内上线！” 尽管双方都认为已有充分的思想准备，但在企业与方案之间磨合的问题上，还是出现了始料未及的情况。 就在记者到访的前几天，宝岛眼镜对已经上线了近两个月的ERP系统做了一次修改，取消了对产品序列号的管理，代之以ERP系统中原有对产品的管理方式。 “而在这之前，保留对产品进
8、行序列号管理的方式，是宝岛眼镜对我们提出的要求！”宝岛眼镜的咨询方高维信诚公司项目工程师解仁军回忆说：“所谓序列号管理就是指对每一种类下的每一个产品进行编号管理，而现在的产品管理办法为统计产品的种类，每个种类下面则以产品的量来计算。在系统上线之前，这两种管理方式曾是争论的焦点，宝岛方面坚持认为序列号管理是宝岛眼镜20多年来产品管理的特色，要求保留。” 于是，高维信诚方面保留了序列号的管理，但系统运行两个多月后，宝岛方面主动提出了恢复系统原有的管理办法，理由是：序列号管理效率太低了！ 最终拍板改回来的是王智民，他说：“序列号管理曾是宝岛眼镜产品管理的特色，SAP系统中有序列号管理的部分，但它更适
9、合周转率低的商品，对眼镜这样周转率高的商品，显然造成了人力以及时间上的浪费，不利于信息的及时反馈。而如今改回来之后，原本需要10个小时才能完成的工作，现在只需要4个小时就可以完成了！” 据介绍，像这样双方磨合的问题，宝岛实施ERP的过程中还遇到了不少。对此，王智民有自己的看法，他说：“实际上，是企业适应方案，还是方案适应企业，是每一家实施ERP的企业都要遇到的，宝岛之所以每次都化险为夷，主要是两个层面的问题，一是宝岛企业的很多业务，基本上没有超出SAP流程所涵盖的范围；另一方面也得益于宝岛一直坚持的一个原则：在不影响效率和核心业务的前提下，企业应该尽量去适应产品。否则，虽然企业实施ERP的难度
10、减少了，但对于企业拉升管理水平是不利的，另外，今后企业系统的升级也会成问题！”小有小的好处 “我想我是疯了，3个月内上线，这是根本不可能的事！”王智民顿了顿说：“这或许就是中小企业的好处吧！” 不能否认，在宝岛眼镜这样的私有企业中，老板有着绝对的权威，但他仍然感到了来自内部的阻力。在整个项目中，宝岛没有设专门的人员，所有的参与者都是兼职的。员工们既要做自己原有的工作，还要加班加点整理数据。一遍不行，还要改第二遍、第三遍，员工们有抱怨是在所难免的。王智民认为此时企业一把手的作用非常关键: 一是一定要坚持下去；同时以身作责，为员工做表率，带头为系统的运行成功而努力; 二是还要有有效的奖惩措施，从而
11、确保系统上线的成功。“这套项目计划投入500万600万元，全部完成后将是800万1000万元，我们是私企，投了这么多钱下去是要看到效益！”王智民斩钉截铁地说。 王智民认为：“大部分中小企业的员工都很年轻，这也是非常有利的因素，以宝岛为例，员工平均年龄只有24岁，接受电脑等新事务的能力比较强，肯学习，大大促进了ERP系统在企业内部的应用。” 但正如任何事物都有两面性一样，中小企业由于自身的特点和业务的局限，对ERP的利用率普遍不是很高，尤其是对SAP这样的大型软件来说，其利用率到底又有多少呢？王智民坦言，宝岛目前仅用到了系统的20。花如此高昂的代价仅买来2成的应用，着眼点当然是企业未来的发展，但
12、人们不禁要问：这样的投资是不是最划算？相信未来会给出更加清晰的答案。技术分析动 因 在实施ERP系统以前，宝岛眼镜除财务系统是一套通用的软件外，单店的采购、销售、库存都是各部门自行开发的独立系统。这些数据无法与财务系统集成，只能通过软盘来回倒数据，使总部系统与各地单店系统之间形成了一个个“信息孤岛”，给总部的决策带来了困难。随着宝岛眼镜在祖国大陆市场的发展，零售连锁店越开越多，这些困难已经严重阻碍了公司的快速扩张，王智民深感“失控”。 “失控”的具体表现是：由于总部及各个零售连锁店使用的零售系统彼此独立，造成了数据冗余，大量占用存储设备，浪费企业资源; 零售系统的信息共享、数据集成较差，总部及
13、各连锁店之间的信息流通以纸张、磁盘作业为主，流通环节多，时效性差，信息在流转过程中被不断地加工处理，造成了数据失真现像，不利于管理决策层对市场做出准确的判断; 零售系统与财务系统的集成性较差，甚至使用另一种财务软件，导致财务人员需要花费大量精力来整理前台连锁店与总部之间的各种应收、应付及总账数据，给财务工作带来不便；由于存在多个数据服务器，数据备份、系统维护、安全防范等方面需要较多的专业人员，造成一定的资源浪费。ERP系统 宝岛眼镜的ERP系统包含两大部分：即后端的ERP系统和基于ERP的零售系统。 后端ERP采用的是SAP/R3系统，包含商品管理（MM）、销售与分销（SD）、管理会计（CO）
14、、财务会计(FI)、决策分析（BW）五大功能模块。商品管理（MM） 商品管理主要包括两部分，采购和库存管理。采购为计划提供重要的交货情况和市场供应情况，并且控制采购商品从采购申请到收货、检验、入库的详细流程，当货物接收时，相关的采购单进行自动检查。通过对供应商合同的管理和比较，对价格实行控制，以取得最佳的效益。对供应商和采购部门的绩效评估，可以协助采购部门确定采购环节中尚待完善的地方，同时在采购和应付账款、收货和成本核算部门之间建立有意义的信息通信，以保证企业的某一环节所提供的信息能在其他所有相关的环节中反映出来。 通过建立和维护采购订单方式，来实现采购合同跟踪，安排供应商交货进度和评价采购活
15、动绩效等需求目标。从而，提高采购活动的效率，降低采购成本。库存管理系统负责现有库存的管理，直到他们被消耗。其基本目标就是要能帮助企业维护准确的库存数。它支持各种物品库存状况、库存变化历史以及发展趋势的联机查询，并能从多层次查看库存状况。此外，该管理系统能提供基本的库存分析报告，帮助评价库存管理的绩效。宗旨是实现标准化和规范化商品管理流程，缩短采购订单执行周期、提高订单交货及时性和准确性,降低库存，提高存货的供应水平，合理地评估供应商，并为管理者提供物流及供应链管理的相关信息。 其中需要改进的内容包括：提高采购订单交货及时性和准确性; 持续减少应付账款; 合理的供应商评估；降低库存; 提高供应服务质量; 及时、全面的库存实时查询; 采购和库存信息与财务的全面集成(商品管理业务流程如图1所示)。销售与分销 销售与分销管理可根据客户需求创建、修改和跟踪销售订单的执行过程。可根据不同订单类型设计不同业务处理流程，包括实时库存检查、销售开票。当产品发货完成或完成发货准备后，系统可自动生成增值税或非增值税发票，并随产品发货同步送交客户。通过销售信息系统可简单地获取相关客户、销售及服务信息。 改进内容包括: 提高订单交货完成率
