如何运作企业的商品循环？

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1、1,如何运作企业经营的商品循环,2,什么是企业经营的,1、制造型企业的生存与发展模式：通过开发、制造商品并实现销售，来获取企业收益，以维持企业的生存与发展。 2、因市场规模在一定时期内是一定的，而生产同样商品的企业都希望多销售、多盈利来获取更大的动力，因此，竞争是不可避免的； 3、企业向市场输出一批商品，获取了更大的收获；对手则会针对性地输出另一批商品，来争夺顾客；所以，你就得考虑下一批商品 4、市场的用户群会随着时间的变化而变化，销售的区域也会随着经济的发展产生变化，所以，为了适应这些变化，企业的商品群也会发生相应的改变 5、随着应用技术的发展，以及自身对商品技术、品质的认识的提升，这些都会

2、运用于商品群，使商品群发生相应的变化，提升企业的竞争力； 6、所以，企业的商品群如果“静止不动”，则企业将会面临被动或淘汰；而企业商品群的“运动”如果是“杂乱无章”的，那它也不会在市场取得预期效果，而且还会给企业带来负担； 7、我们所说的：企业商品群的这种一代一代，不断地提升的市场竞争力的，有规律、有逻辑、有效果的“运动”，这才是我们所说的“商品循环”！,商品循环？,雅阁8代？佳美9代？一代一代，不断对抗发展,3,企业的“商品循环”是如何运作、运行的？,它是如何影响到企业的开发、生产、品质、配套、成本控制等等环节的？,如何使企业的各个部门形成“合力”，让企业的商品群最终在市场发挥出强大的竞争力

3、？,商品企划？,“商品企划”可以说是一种职业，它的职责是研究市场、用户及竞争对手的变化，再结合公司的资源，谋划企业商品群、商品循环以及具体某个商品的全部“要素”（十大要件），最终实现企业的增长与发展！,什么是,商品企划？,1、在外资企业中，商品企划是最重要的部门之一，有的叫“商品企划部”、“企划部”、“市场部”（兼有商企职责）等等； 2、而国内多数企业目前还没有专职的“商品企划部”，原因是中国的发展过程造成的。改革开放三十年，但前二十年基本上是短缺，只要生产出来就能买，所以，商企基本上排不上用场；但2000年后，真正的市场经济环境出现，产品生产出来卖不出去了？ 3、企业怎么做呢？那时叫做：“以

4、市场为导向”，如果片面地理解“以市场为导向”就造成了：销售人员怎么说，就开发什么样的商品。而销售人员并没有经过严谨的调查、思考，也不真正了解企业后方的资源情况，结果就是：开发一个卖不好，再开发，企业品种像滚雪球一样，企业的销量也是靠众多的品种来勉强支撑。（成本、生产、品质、售后等等问题成堆）； 4、多数企业在没有商企部门的情况下，当出现分歧的时候，往往是领导或老板定；在一定时期内它有它存在的合理性。因为，往往老板对市场、对企业的了解是最全面的，而且，老板定了，大家也就没有责任了！但是，随着企业的壮大、老板、总经理已没有那么多的精力去具体研究数据、逻辑、细节 5、商品企划将会一个企业经营的“原始

5、驱动力”，早认识、早着手，企业在竞争中才能赢得先机，在市场经济环境下，“商品企划”不是想做不想做的问题，而是必须做，做得好与不好的问题,什么是,商品企划,商品循环,一、企业经营的商品循环 二、从研究市场、研究销售开始（C） 三、重点课题与施策检讨（A） 四、落实产品规划（LU）、各级保证计划（P） 五、新品开发与推广（D）,（强化商品主线 提升竞争能力）,在企业的商品循环中，商品企划是如何介入的,如何运作企业经营的商品循环,今天讲的内容，是一个总体介绍，详细方法，会在后期的课程中讲解.,一、企业经营的商品循环,开发D,生产E,配套B,品质Q,销售S,产品 规划S,前台,后台,用户,竞争对手,政

6、府与公众,配套厂家,工艺、品质、成本,自身核心技术 积累,法规要求的 满足,实物的流向,信息的流向 信息如果“不明”，后方就容易“乱”！,营销反省、意识的体现： 1、现实的情况是怎么样的？ 2、如果什么都不做，会怎么样？ 3、我们想怎么做？目标是什么？,C,应用技术的 运用,竞争对手的 解析,S,施策检讨： 1、问题在哪里？为什么会这样？ 2、我们有什么样的资源？ 3、怎么做最好？策略是什么？,A,SEDBQ,计划（目标、方法、措施）： 1、产品三年规划（商品战略）； 2、事业计划（LU公司经营目标）； 3、新品开发计划（资源的调配）； 4、品质、成本、生产. （其它改善计划）,P,SEDBQ

7、,按照计划实施： 1、过程中还需要小型的CAPD； 2、具体新品的实现商企； 3、异常情况对策；,D,SEDBQ,市场检证,这部“管理机器”该如何“自动”运转，才有效率？,一个个新品组成了明天销售的商品群！,“前沿阵地” 检验效果的地方,理清楚“大思路”很重要！,不断地 CAP-DO！,二、从研究市场、研究销售开始（C）,销售分析,对现实的销售状况进行分析是第一步，目的： 1、把握全体市场的销售状况，认清自己现在所处的位置，存在的问题； 2、对主要市场要进行分省的分析，把握该省的市场特点与状况，以便针对性地施策； 3、重点关注竞争对手与自己的差异点，哪些省、哪些方面强过对手？反之？ 4、通过销

8、售状况的分析，可以清楚地知道：自己“马上”该做些什么事情？ 做营销必须面对数据，通过数据来描绘清楚市场真实的状态；通过数据的变化来揭示市场变化的趋势以及变化的“度”。它好比工程人员手中的图纸，如果没有图纸就什么都说不清楚，不能指导生产！,用户分析,对用户的需求及变化趋势进行分析： 1、把握全体市场的用户特征及变化的趋势； 2、了解自己的用户与竞争对手的用户有什么样的差异？ 3、用户买摩托车到底用来干什么？他们真正关注的是什么？ 4、对未来目标用户可能会发生的“变化”进行预测；,做用户分析的核心是“关注用户的想法”，因为最终做出是否购买我们商品的“决定”，是在用户的“大脑”中形成的！只有知道他们

9、“是怎么想的”，在商品、营销（推广）的具体操作上，才可能“正好命中目标”！,二、从研究市场、研究销售开始（C）,市场分析,对市场变化趋势进行分析： 1、全体市场的变化情况：价格、排量、款式； 2、区域市场的变化情况：价格差异、车型差异. 3、自身企业在整个行业中的状况？上升？下降？原因 4、与竞争品牌的差异，优势？劣势？ 5、,二、从研究市场、研究销售开始（C）,商品分析,对商品竞争能力进行分析： 1、TOP20分析，将全体市场卖得最好的前20位车型列出，分析其为什么卖得好? 2、竞争对手车型“对垒”分析，找准与竞争对手在商品群方面的差距？优与劣 3、商品在用户端的“实车测试”，从用户的角度认

10、识自身商品的差距 4、市场全体车型，归类分析，找出整体市场的商品特征（需要专业技术的支持） 5、,二、从研究市场、研究销售开始（C）,关注商品生命周期、提前制定对策,根据变化的趋势进行预测,对在销商品进行生命周期的监控管理： 1、把握在销商品市场表现趋势，提早提出“变更”或“换代”的要求； 2、监控竞争对手推出的商品是否对自己造成了威胁？程度是怎么样的？ 3、经营环境、政府导向是否对商品造成了影响？ 4、对今后的事业计划（销售）进行预测；,竞争对手商品推出？,在这个点就可预知“结果， 因此，要提出替换车型要求！,在这个点就提出改善要求！,改善品上市,（替代）新品上市,2013年计划=老品预测+

11、新品目标,“Line up”,推移！,“Line up”,最好能成为常态化的管理工作！,二、从研究市场、研究销售开始（C）,我们想做什么？想达成什么目标？ 带着这些想法，去跟DEBQ整合！,营销整合销售意识的体现！,用户分析,市场分析,商品分析,生命周期管理,2014年事业计划 销售台数：？万台？ 公司收益：？千万？,提出新商品的目的：使公司的事业做大（台数、收益）！,销售分析,二、从研究市场、研究销售开始（C）,DEQB 现状（后方的C）,S 的诉求（想法),公司整体战略,检讨、合并后的重点課題与施策,2014、15年目標値,重点課題,重点課題,现有商品的状况(D) 有多少平台，多少发动机

12、技术优势在哪里？ 不足时什么？ 开发能力如何？哪些能够做到？哪些暂时还不能做到？ 品质状况(Q) 现有三包索赔的情况怎样？ 当前用户最大的抱怨在哪些方面 与竞争对手的差距在哪里？ 我们能够做到什么样的水平？ 厂家、成本状况怎样？(B) 现在的厂家状况如何？成本、品质； 厂家有什么样的抱怨？ 生产环节存在什么问题？(E) 生产能力如何？均衡？不均衡？ 现在场地、人员有什么问题？ 公司层面 人力资源的情况如何？ 管理效率？能力提升？,市场动向 竞争对手動向 業界動向,1、通过投入一款600车型，提升公司品牌形象；施策：锁定先进样机，逆向工程；外观造型：国际合作！目标：国内标杆车型； 2、为了稳固、

13、扩大销售网络，SC/MC/CUB领域量销商品打造；施策：开发、成本领域的“极限运动”； 3、提升公司收益，A领域商品的推出；施策：品质的提升，用户需求的精确把握； 4、品质提升，公司事业的稳固；施策：现有产品的改进，将品质提升的成果反映在“换代”及新车型上；,提升品牌形象 增加公司收益,发动机技术的提升（声音） 研发能力的提升（造型） 品质提升、成本优化,老产品品质提升 S领域商品的投入； 电动车事业的参与 A领域盈利车型扩大化,(万台）,(元）,(元）,三、重点课题与施策检讨（A）,集全公司之力 我们想要达到什么样的目标？ （公司战略在经营指标上的体现！）,四、落实产品规划（LU）、各级保证

14、计划（P）,对技术达成度的检讨： 车体（底盘）、发动机平台的明确。 核心技术的把握程度？ 列入LU的项目，从技术上不应该有太大的不确定性，因为它涉及到企业14、15年的经营计划；如果技术上还不成熟，应该列为研究院的技术预研项目！所以，建议将现在的产品规划中，这样没有把握的项目转出来，论证先行！以保证规划的“严肃性”！,对经营目标的检讨： 对LU（line up）中的规划项目，应该明确建议零售价（SRP）、年销售台数、目标成本、公司收益等基本的要素；目的：一方面再认真把握所设定项目的可行性，另一方面，这样我们才能体现公司经营的向上（line up），才能知道公司13年60万台，14年卖多少万台？

15、15年又卖多少万台？,产品规划（LU）与前面CA两步的关系： 它要解决C出来的课题，达成营业所需的目标；它要满足或运用A所制定的策略、充分利用公司的优势；所以，每一款车都能找到它存在的“理由”，体现它为公司整体经营所肩负的“职责”！,否则，LU就只是一堆零散组合，看不到“灵魂”，形不成“合力”！,其它方面的课题与计划： 为了达成公司整体的产品规划，相关方面所需要展开的课题、施策、目标、计划 例： 1、为了将今后能够将规划中的商品顺利地卖出去，销售网点要做什么样的调整？售后服务的质量是不是要提高？有什么样的施策？计划如何？ 2、围绕品质提升，品质管理、工艺工装、配套厂家等，需要做什么？ 3、公司

16、的成本状况如何？为了满足B领域商品的低成本，有些什么措施？目标是什么？计划是什么？ 4、开发方面，围绕规划有多少要解决的核心课题？应该要做哪些攻关？人员如何保证？计划如何？ 略,四、落实产品规划（LU）、各级保证计划（P）,如果我们经过了前面C和A的两步，我们就会发现：事情并不像我们想象的那么简单，单是改改外形并不能解决营业的根本问题。在品质提升、核心技术、成本控制、售后服务等方面都会存在诸多课题，只有这些课题的解决成果体现在新品上，才能取得想要的效果。,新产品开发项目管理框架,商品企划,开发与验证,品质控制、生产一致性,新品推广,五、新品开发与推广（D）,略,市场检证,简,一、企业经营的商品循环,开发D,生产E,配套B,品质Q,销售S,产品 规划S,前台,后台,用户,竞争对手,政府与公众,配套厂家,工艺、品质、成本,自身核心技术 积累,法规要求的 满足,实物的流向,信