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1、,项目管理基础知识,2017年1月,XX,成功项目管理,内容提要,5、项目范围管理（Scope）,4、项目整体管理（Integration）,1、项目管理绪论（Introduction）,8、项目质量管理（Quality）,7、项目成本环境（Cost）,6、项目时间管理（Time）,11、项目风险管理（Risk）,10、项目沟通管理（Communication）,9、项目人力资源管理 (Human Resoure),12、项目采购管理（Procurement）,1.1 项目 1.2 项目管理 1.3 与其他学科的关系 1.4 项目分类,2、项目管理环境（Context）,3、项目管理过程（Pr
2、ocess）,项目管理术语, 项目管理中的名称术语 CPM=关键路径法（Critical Path Method） PERT= 计划评审技术 （Program Evaluation and Review Technique） IPMA=国际项目管理协会 ( International Project Management Association） PMI=美国项目管理协会 （Project Management Institute) PMBOK=项目管理知识体系 （Project Management Body of Knowledge）,项目管理认证体系,项目管理的认证体系 美国项目管理协会
3、PMI: Project Management Professional -PMP 国际项目管理协会IPMA: Certificated Program Director- CPD （高级项目经理） Certificated Project Manager - CPM （项目经理） Registered Project Management Professional-PMP（ 项目管理专家） Project Management Fachmann- PMF（项目管理技术员）,项目管理发展历史, 现代项目管理，20世纪90年代 90年代，信息技术为核心的知识经济时代： 顾客，买方市场 竞争，异常
4、激烈 变化，越来越快 项目管理变得越来越重要，通过项目管理： 建立起跨组织、跨地域的团队，满足客户需求； 管理变革和创新，增强企业的核心竞争力； 建立柔性的组织模式和管理机制，以适应变化；,什么是项目？,项目的定义： 为完成一个独特的产品、服务或者成果所做临时性的工作或努力。 独特性：以前从来没有做过 临时性：明确开始和结束时间 渐进明细：对项目认识是一个逐渐的过程 （逐步完善的过程）,什么是运作？,项目与日常运作： 企业年复一年、日复一日所执行的那种 周而复始、重复性的活动叫做日常运作。 项 目 运日常 作 独特的 重复的 临时性 周而复始 渐进明细 流程化的,项目与运作？,项目,日常运作,
5、什么是项目管理？,PMBOK定义： 项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。 项目资源：人力(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(method of S&T)及市场(market)等，通称为7M。 项目管理是通过诸如启动、计划、实施、控制和收尾等项目管理过程来实现的。这些管理活动包括： 识别需求，管理已明确的需求，识别未明确的需求； 确定清楚能够实现的项目目标，项目经理是负责实现目标的个人 平衡和折中，质量、范围、时间和费用之间的关系， 不同干系人之间的需求和期望,项目管理知识体
6、系,项目管理知识体系,标,项目组合管理,项目计划管理,项目管理,准,化,的,可,测,量,的,可,控,的,持,续,改,进,能力,过程,层 次,项目管理的层次,项目管理的能力, 项目管理的成熟度： 项目管理成熟度模型把项目管理能力分为四个梯级：,标准化的（Standardizing）,可测量的（Measuring）,可控制的（Controlling）,持续改进的（Continuously Improving）,项目管理的职能,项目管理的9大知识领域： （9 KNOWLEDEG AERAS OF PROJECT MANAGEMENT） 项目整体管理（Integration） 项目范围管理（Scope
7、） 项目时间管理（Time） 项目成本管理（Cost） 项目质量管理（Quality） 项目人力资源管理（Human Resoure） 项目沟通管理（Communication） 项目风险管理（Risk） 项目采购管理（Procurement）,内容提要,5、项目范围管理（Scope）,4、项目整体管理（Integration）,1、项目管理绪论（Introduction）,8、项目质量管理（Quality）,7、项目成本环境（Cost）,6、项目时间管理（Time）,11、项目风险管理（Risk）,10、项目沟通管理（Communication）,9、项目人力资源管理 (Human Reso
8、ure),12、项目采购管理（Procurement）,2、项目管理环境（Context）,3、项目管理过程（Process）,2.1 项目生命周期管理 2.2 项目干系人管理 2.3 项目组织结构, 项目管理的环境,项目和项目管理是在一个大于项目本身的环 境中进行的。项目管理团队必须理解这个项目的 环境，这个环境包括： 项目生命周期 项目利益相关者关系 组织的影响（集团、成员公司）,项目管理的环境, 项目生命周期,项目经理或者组织可以将一个项目划分成若干个阶段，以 便有效的进行管理控制，并与项目执行组织的日常运作联系起 来。这些项目阶段合成起来称为项目生命周期。 项目生命周期明确了项目的开始
9、和结束，以及开始和结束 时，哪些行为包括在项目范围之内，哪些不包括在内。,项目生命周期,概念阶段,设计阶段,实施阶段,收尾阶段,开始1,开始2,开始3,结束1,结束2,结束3,结束4,客户 朴素 需求,项目 明确 需求,生命周期特征：,强,时间,概念阶段,设计阶段,实施阶段,收尾阶段,建议书,合同,产品完成,资源投入/变更代价,项目生命周期,干系人对项目影响/风险数量,项目阶段特征： 每一个项目阶段都以一个或者多个可交付成果的完成为标志。,概念阶段,设计阶段,可交付成果,结束,评估,阶段： 1、对可交付成果进行评估 2、对项目绩效进行检查 3、确定是否可以进入下一个阶段？,项目生命周期,实施阶
10、段,收尾阶段,系统集成生命周期（项目式订单） 软件项目、建筑项目、制药项目、国防项目,典型项目生命周期,项目干系人： 他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响，包括： 项目当事人（Parties）： 是指项目参与各方。如，业主、投资方、贷款方、 承包方、设计师、监理，通过合同和协议联系在一起。 项目干系人（Stakeholder）： 是积极参与项目或受项目影响的一群人或组织， 除上述当事人外还包括受项目影响的人。 分析：从项目经理的角度分析标准化体系建设项目的干系人,项目干系人管理,项目干系人识管理, 项目干系人： 发 起 者 为项目提供资金和资源 项目经理 负
11、责管理项目的个人 用 户 使用项目产品的个人或组织 执行组织 一个团队或一个企业 其他项目组如：信息中心 项目供应商 , 识别干系人需求： 项目管理者必须（1）识别项目干系人，确定他 们的需求，然后对这些需求进行（2）管理和施加影 响，以确保项目的成功。 干系人有明确需求和隐含期望，准确分析干系人需求， 切忌唯上、揣摩（老板、成员公司）； 由于利益之争、技术观点、本位主义等因素，干系人 往往存在不同的期望； 在不同需求和利益之间寻求折中和平衡，不能以损害 客户利益为代价。,项目干系人管理,组织的影响,组织对项目影响 项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组 织的体系、文化和政策方面的影响： 组
12、织体系（项目型/非项目型） 组织结构（职能型/矩阵型/项目型） 组织文化和风格（民主/唯上） 项目管理办公室（Yes/No）,组织的影响,职能型组织：,FM,CE,S,S,S,FM,S,S,S,FM,S,S,S,项目协调,优点： 按专业化分 有明确上级 缺点： 受部门制约，扯皮 上级协调，效率低,弱矩阵型组织：,FM,CE,S,S,S,FM,S,S,S,FM,S,S,S,项目协调,优点： 明确协调人或接口人 缺点： 难以协调,组织的影响,平衡矩阵型组织：,FM,CE,S,S,S,FM,S,S,S,FM,S,S,PM,项目协调,优点： 明确PM出现 缺点： PM和FM不平衡,组织的影响,强矩阵型
13、组织：,FM,CE,S,S,S,FM,S,S,S,FM,S,S,S,项目协作,优点： PM有明确上级 不受部门制约 缺点： 双重汇报,MPM,PM,PM,PM,组织的影响,项目型组织：,FM,CE,S,S,S,FM,S,S,S,FM,S,S,S,项目协调,优点： 按项目划分 有明确上级 缺点： 资源利用率不高 无家可归,组织的影响,复合型组织：,FM,CE,S,S,S,FM,S,S,S,FM,S,S,S,项目A协作,优点： 适合多领域项目协作,MPM,PM,PM,PM,项 目 B 协 作,组织的影响,主要组织结构形式对比：,组织的影响,内容提要,5、项目范围管理（Scope）,4、项目整体管理
14、（Integration）,1、项目管理绪论（Introduction）,8、项目质量管理（Quality）,7、项目成本环境（Cost）,6、项目时间管理（Time）,11、项目风险管理（Risk）,10、项目沟通管理（Communication）,9、项目人力资源管理 (Human Resoure),12、项目采购管理（Procurement）,2、项目管理环境（Context）,3、项目管理过程（Process）,3.1 项目管理过程 3.2 5大管理过程组 3.3 过程之间的关系, 项目管理过程组： 启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 结束过程,项目管理过程, 过程组工作量分布：
15、过程之间重叠，并且跨越阶段，各个过程投入资源量不一样，前一过程成果是后一过程的输入,项目管理过程,项目管理体系,内容提要,5、项目范围管理（Scope）,4、项目整体管理（Integration）,1、项目管理绪论（Introduction）,8、项目质量管理（Quality）,7、项目成本环境（Cost）,6、项目时间管理（Time）,11、项目风险管理（Risk）,10、项目沟通管理（Communication）,9、项目人力资源管理 (Human Resoure),12、项目采购管理（Procurement）,2、项目管理环境（Context）,3、项目管理过程（Process）,4.1 项目计划制定 4.2 项目计划执行 4.3 综合控制,项目计划执行,制订项目计划的方法 工作分解方法WBS 项目估计方法 Monte Carlo模拟方法 项目计划模版,项目计划 项目章程。 项目管理方法和策略的描述。 范围说明。 工作分解结构，作为一个基准范围文件。 可交付成果的成本估算、进度和职责分配。 绩效测量基准计划，即进度基准、成本基准。 主要的里程碑。 关键人员及其预期的成本和/或工作量。 风险管理计划。,辅助管理计划
