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1、华为干部管理七步曲,板报侠,干部管理业务架构,2,以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理，任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。,业务战略,干部队伍建设,干部盘点及 GAP分析,人才外部 获取,任职资格 继任计划,绩效管理 末位淘汰,干部任命 角色认知 人岗匹配,后备干 部总队,干部监察,发展,发展,发展,干部监察,干部监察,尖子队,华为干部管理七步曲,3,1.明确使命与责任,4,践行和传承公司核心价值观， 抓企业文化传承,聚焦客户需求和客户价值实现， 抓业务增长,开展端到端业务流程
2、建设和管理改进，抓效率提升,均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升,干部的使命和责任 以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存,1.干部要担负起公司文化价值观的传承,5,接班人必须认同企业文化的核心价值观，并具有自我批判精神。,一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又有自我批判的能力。,接班人是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人,干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。一同努力的源，是企业的价值观。,1.洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增
3、长,6,华为从规模增长到追求长期有效增长，是公司实现获利能力和未来潜在获利机会的综合表现。,长期有效增长 本质是 公司价值增长,1.从客户需求出发,不断优化流程与管理，提升内部运作效率,7,客户需求是华为发展的原动力和变革的牵引力，客户需求是变化的，要以发展的眼光看待和把握客户需求，以客户需求为导向指导战略选择和管理体系变革，快速形成企业核心竞争力,尽可能改良而不是变革，先立后破，要实用主义，不追求完美，保持管理体系相对稳定。,乱中求治，治中求乱，公司运作是一种耗散结构，在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，保持公司活力。,1.抓组织能力提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实,8,BLM（
4、Business Leadership Model）是一个用于战略制定与执行联接的方法 业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的执行举措上 打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为业务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具备的思考和执行能力。,2.建立干部标准,9,践行核心价值观是衡量干部的基础； 品德与作风是干部的资格底线； 绩效是必要条件和分水岭； 能力是持续取得绩效的关键成功要素；经验是对能力的考验,高,低,高,低,绩效（责任结果）,能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为）,清晰对干部的要求和标准,2.华为对干部作风的要求,10,敬业精神,2.干部
5、四力是持续取得高绩效的关键行为,11,高级干部要有决断力和人际连接力 中层干部要有理解力 基层干部要有执行力,经验,能力,建立干部能力和经验词典,2.华为对干部的成功经验要求,12,优先从成功团队中选拔干部 出成绩的地方，也要出人才 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士,优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 大仗、恶仗、苦仗出干部 选拔干部第一选的是干劲 以全球化的视野选拔干部,优先从影响公司长远发展的关键事件 中考察和选拔干部 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 选拔哪些有职业责任感的人作为我们的业务骨干,用人所长，不求全责备 优点突出的人往往缺点也突出，审视其缺点时要看主流 选拔干部
6、不是为了好看，而是为了攻山头 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人,猛将必发于卒伍 宰相必起于州郡,3.干部任用程序,13,年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式 干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准 干部任用流程：三权分立,负责日常直接管辖的组织具有建议权 属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权,促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有评议权 代表日常行政管辖的上级组织具有审核权,代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权,审核权,评议权,否决权,弹劾权,3.干部配备的基本原则,14,基于业务发展规划，保证作战队伍编制到位 优质资源
7、向优质客户倾斜 根据组织定位和干部优势，合理配备干部 不虚位以待，先立后破，小步快跑 正职和副职的配备要有不同的选拔标准 控制兼职和副职数量 均衡配备干部，改进短板 同等条件下，优先选拔任用女干部,4.干部能力发展,15,分层分类的学习发展项目,“舒适区”,4. “7-2-1模型” 是干部发展中的主要模式,16,100%能力提升,70%的能力 通过工作实践中得来 项目制工作 跨部门工作 轮岗,10%的能力通过课堂培训得来,20%的能力 通过辅导反馈得来 思想导师 导师、教练 担任兼职讲师，高层干部亲自授课 360度反馈 批评与自我批评,5.干部评价与激励,17,分层分级考核：高层关注长期目标；
8、中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范 责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事 绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部,目标制定,亲力亲为制定PBC 自上而下层层沟通，确保达成共识 确保与共识战略及目标保持一致,结果应用,严格按照共识激励政策，奖优罚懒，拉开差距，给火车头加满油 对绩效不达标的及时实施PIP 对不合格干部及时调整工作,绩效辅导,关注下属的绩效实施过程 发现问题及时进行绩效辅导 避免平日不关注，年底搞运动,结果应用,绩效结果评价时采用集体评议 管理者要负起结果沟通的责任，确保动作到位,5.干部考核
9、结果的应用：激励,18,把工作作为工作的报酬,干部能上能下,5.干部考核结果的应用：不合格干部调整,19,中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职； 年度PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职； 每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对未完成年度任务的部门或团队，比例还可以进一步提高 已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用 关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。,调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动； 调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行； 各部门自查自纠，人力资源部不定
10、期稽核，对于出现问题的将对相关责任人问责。,干部末位淘汰,6.干部梯队建设和后备干部培养,20,公司的责任是选拔 创造内部竞争环境 向有成功实践结果的干部提供更有挑战的实践机会 不断选拔和淘汰,培训要靠自我培训 自我负责、自我提高、急用先行、学以致用 学习公司文件，领会公司管理精髓 每个人都要学会总结、写案例，相互培训共同提高,优秀干部要流动 干部要横向流动，积累全流程经验，防止烟囱式干部和干部的板结 没有周边工作经验的人不能当主管 没有海外一线工作经验的人不能任命到18级正职以上,全公司一盘棋建设干部队伍 HRC、各级AT、人力资源部、华为大学、公司党委承担各自的责任 跨级、跨部门进行推荐和
11、规划 让优秀的干部苗子看得见、出得来 充分运用工具TSP/MFP/AAD,将军是打出来的： 在实战中发展干部,6.利用干部管理工具进行例行的规范化管理,21,加强干部使用管理，通过例行化的干部管理工具，对干部继任、干部能力提升和干部任用开展规范化管理，规避干部使用风险,继任3 Two-Job Away,继任2 One-Job Away,继任1 Ready Now,6.人才继任计划：面向未来发展建立梯队,22,现任,聚焦组织能力提升,创造直接积极的业务影响,融合人才使用与发展,Workplace,GM Program,关键经验路径,已经达到目标岗位所需的全部标准 基于关键的职责进行赋能 干中学，“Just-in-time”学习,离目标岗位标准还差1-2项关键能力 在未来1-2年左右成熟 着眼于未来工作所需的核心关键能力,在未来3-5年左右成熟 尽早识别未来所需的关键经验，并尽早安排,7.干部监察,23,7.干部监察机制：自我约束和制度约束两手抓,24,以公司核心价值观为基础建工作作风 以道德遵从规范为标准树生活作风,组织建设,制度建设,例行管理,自我教育 自律宣言宣誓 道德遵从座谈 公司政策学习,问题预警 老专家OPEN DAY MFP、组织气氛测评 发现为及时提醒,自省自查 自律批判 自省自查自纠,相互监督 群众监督举报 投诉处理 调查访谈,干部任命公示,审计与内控,不想,不敢,
