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1、*铜制品有限公司, 致力于推动中国企业管理进步！,专业 | Professional 用心 | Canniness 服务 | Service,精益标杆咨询项目诊断报告 诊断顾问：张大为 15111281488,一,诊断说明,目 录 CONTENTS,总体评价,四,解决方案,六,推进计划,附件：合作说明,二,五,六,现状问题,三,一.诊断说明,）生产诊断的目的 以昌华生产工序为对象，把握生产现场实际情况，提供今后需要改善的课题。 ）诊断场所 以车间、仓库为对象进行诊断。 ）诊断的推进方法,生产诊断 2014-5-18,再调查,团队讨论,现场诊断,确认点检表,调研表,诊断,报告书,总结,改善课题,
2、诊断的顺序,诊断点检表,诊断准备,客户需求 调研,1、精益生产整体规划 2、生产周期缩短 3、在制品库存降低 4、生产效率提升,总结,汇报,【诊断要素】 1、工厂基本 2、生产效率 3、品质 4、生产管理 5、物流管理,1）诊断要素说明 工厂基本 发现影响工厂基础运营的因素 生产效率 调查影响生产效率的问题 品质 是否彻底贯彻品质方针，是否具备完整品质体系 生产管理 把握生产管理系统，从接到订单开始到交货为止的整个一系列活动 物流管理 把握工厂整体的物流管理实际情况,一.诊断说明,2）评估风险说明 以下评估内容及分析报告的关注点是问题，不意味着对贵公司管理的否定。 整个评估时间较短，所获知的资
3、料不够全面，因此访谈报告中的部分问题可能带有主观性、局部性，在此基础上提出的问题解决思路也可能有所偏离。,物流管理,生产效率,生产管理,品质,工厂基本,二.总体评价,通过评估，工厂整体精益现场得分33.0分（标杆对比：丰田2004年现场100分）。 整体印象：生产效率低、库存周转时间长,0,25,75,50,33.0,68.6,100,现状,6个月后 标杆线,丰田,18个月后全厂,77.8,100,二.总体评价,三.问题：生产效率,生产线效率如何？,生产过程Process顺畅吗？,搬运距离是否可以缩短？,作业人员是否可以减少？,作业时间是否可以缩短？,是否有异常影响停线？,1,2,3,有价值的
4、作业多吗？,三.问题：生产效率,设备缺乏保养 物料不配套,缺乏合适容器和缺少容器摆放位置， 将物料倒在生产线上作业，需不断清理,缺少标准时间设定 超过标准时间的作业未予以改善,影响效率最大的问题：工序拆分不合理， 工序间存在多数瓶颈，造成作业等待。,自行取料、搬运，换线时造成停线18分钟/次 自行取料、分料和搬运，影响作业节拍； 检验动作多,生产效率,投入时间,产量,计件制造成的 投入时间浪费 管理层不重视,没有固定量化,实际情况,间接,标准外,效率低,无价值作业,少,缺件待料 设备故障 9%,疲劳宽放,不合格品清理,闲谈、交流、 低效工作 3%,作业不平衡等待27%,搬运 长距离取料 分料
5、检验 18%,有价值作业（装配、包装） 38,本内容是以装配车间6人为抽样分析对象，统计300次。,现场清理 5%,价值作业调查,三.问题：生产效率,作业不平衡等待占27%,实际作业43S,作业等待 29S,平衡率=,实际作业,瓶颈时间人数,=,43,89,=59.7%,三.问题：生产效率,搬运等无价值作业占18%,拿小料盒去分物料 的动作浪费,将物料倒在线边 的动作浪费,搬运动作浪费,找料动作浪费,三.问题：生产效率,效率低下占5%,比使用平衡器多耗时3S,比标准作业多耗时6S,比自动点数包装机多耗时5倍（需计算投入产出比）,比半动压装装置多耗时2倍,三.问题：生产效率,生产过程顺畅吗？是否
6、可以缩短搬运距离、减少作业时间和人数？,从整理物流来看，车间与仓库的物流基本按工艺路径布局，总体布局流畅。 同时存在以下问题： 1、厂门及部分车间只有一扇门，物流通道受限，必然会产生物流交叉。 2、部分车间设备布局与工艺路线冲突，导致车间之间有来回转运情况发生（如6093保险丝接头在金二金三车间来回转运2次）,三.问题：生产效率,装配车间物流效率分析,试压,烘干,装配,成品待检,现象： 1、物流路径长、物流交叉； 2、分装、试压、烘干、总装工序被分段，在制品库存多 3、物料堆积，找料、分拣时间长,改善方向： 1、流程化布局 2、先进先出超市,三.问题：生产效率,装配线布线方式分析,现象： 1、
7、共用一条输送带，半成品、成品、其他产品混流，易流过漏装。 2、双边作业，阻碍物料配送上架，导致找料、取料时间长，同时 身后、生产线上堆满半成品、零件，作业空间受限制。 3、生产线（12个 工位）比需求工位（4-6个工序）长，给工作分配、工位划分、生产进度管理带来困难。 改善方向：CELL布局（ 适用多品种少量化的短工序产品）。,生产产品C,三.问题：生产效率,金二车间布局方式分析,办公室,半成品仓库,现象：设备布局未按产品分组，造成搬运距离长、搬运时间久。 改善方向：产品分组，固定设备加工；传送带运用。,三.问题：生产效率,4,组装,2400,9S,1,试压烘干,2400,6,总装,1600,
8、10S,5S,80S,3天,0.5天,1天,价值流分析,2S,34S,1,检验,1,入库,3200,4800,2S,360S,铜棒,1天,1天,4,6200,1,8200,分选,2,金工,4,4800,下料锻造切边,1,3600,分选,3,金工,铜棒,下料锻造切边,2S,2天,3天,2天,3天,0.5天,0.2天,0.5天,9S,2天,53S,2天,3天,3天,3天,3天,前置期11.2天,前置期10天,各车间在库3天以上（图为金二）,现象：生产周期长、同步性差。 改善方向：均衡计划排程、布局改善、线平衡、小批量物流。,三.问题：生产效率,上班时间,封膜机故障，停线15分钟,阀体漏水过多，导致
9、缺件待料,生产异常影响产线运行,三.问题：生产管理,生产管理如何？,生产过程有监控吗？,生产异常管理如何？,生产成本管控如何？,生产信息流通及时吗？,1,2,计划体系完善吗？,三.问题：生产管理,计划排程可行性分析,现象： 1、周计划达成率96%。 2、计划员考虑计划达成，尽量放大生产提前期，计划生产周期变长、在制品库存增加。 3、以周计划下达至车间，和以周计划达成率来考核各车间，以至于各车间只管一周内数量完成，而不重视生产排序。导致配套性差，装配车间缺件频繁。 改善方向： 三日滚动计划、生产前置期验证、日计划执行率考核,三.问题：生产管理,缺乏生产异常管理,缺乏生产成本管理,）塑料膜封口故障
10、率约10%，导致返工浪费，原因为其中一台封膜机长期故障，此情况重复发生，无人预防与管控。 ）漏水率从2%-20%，生产线边无统计表、管控表和故障解除推移表。 3）生产计划与进度不能目视，异常不能及时发现。 4）缺件时有发生，无相关统计与分析。,从成本的构成发现浪费,原材料消耗,人工费,维修,能耗,返修,管理费,采购单价,库存,人数,工时,福利,设备折旧,配件,过量生产,办公,销售,返工,设备稼动,检查,单台用量,问题： 成本未分解、未监控。,保养,钢材利用率 无定额和管控,报废、返工无监控,人均能效无指标和提升措施,无最高库存设置，库存超标,三.问题：物流管理,物流管理如何？,帐卡物一致吗？,
11、库存是否超标？,物流搬运便捷吗？,容器包装合适吗？,1,2,出入库流程完善吗？,三.问题：物流管理,帐卡物一致性、出入库流程调查,物料呆滞,优点： ）通过在仓库抽查，帐与实物基本保持一致。 ）出入库有相关流程，且执行到位。 3）目前正在投入ERP，可进一步提升物、帐一致性与信息传递的便捷性。 缺点： ）装配车间领出的物料缺乏管控（摆放位置、取料的数量），可能造成实物丢失情况，影响帐物一致。 ）物料流程卡散放在物料上，容易丢失，影响帐物一致。,2013年的钢材,2012年的半成品,三.问题：物流管理,库存超标、失控,存货1591.37万元 存货周转率 =年销售额（1-利润率）/平均存货 =6.4
12、1 汽车行业存货周转率一般在11以上，可见还有很多进步空间。 原材料库存普遍超安全库存2-3倍，此处库存至少可压缩1/2,约200万.,四.改善方案：总体思路,客户,信 息 流,物 料 流,生 产 流,资 金 流,同期化均衡排产与生产批量设定 ERP信息一体化 生产异常可视化 成本可视化,付款,收款,1、整流化 布局改善 线平衡,成品库存管理 原材料/物料库存降低 呆滞物料清理,清流化 设备管理 生产异常体系建设,2、正流化 设备工装改善 动作改善 防错,准时化、小批量配送 同步生产与物流 安全库存设置 周转容器整合与管理,指令,接到订单,供应商,提升信息传递可靠性、及时性,提升生产效率,提升
13、物流效率,减少生产成本,四.改善方案：总体思路,阶段一,建立装配样板车间,全面推广,阶段二,定量指标： 装配人均单位小时产出提升20% 装配生产周期缩短30% 装配车间库存压缩30% 定性指标： 同期化均衡排产 多条CELL柔性生产线建立 拉式配送体系建立 质量目标监控可视化 生产信息可视化,1,2,定量指标： 总体单位小时产出提升20% 总体生产周期缩短30% 总体车间库存压缩30% 定性指标： 仓库先进先出 同步生产 多能工化 标准化作业 全面信息可视化,6个月,12个月,四.改善方案：总体思路,T/T（S）,阶段一,整流化,正流化,清流化,单位小时人均产出: 提升20%,阶段二,阶段三,
14、线平衡 设备改善防错应用,缺件改善 设备保养 人员培育,PQ分析 PR分析 布局改善 工装夹具改善 CELL线建立 作业调整,缩短停线时间,减少编程浪费,1,2,3,生产流：提升生产效率思路,四.改善方案：总体思路,阶段一,物流流程化,库存最小化,标准化,生产周期:缩短 30% 库存：降低30%,阶段二,阶段三,安全库存设置 最高库容设置 经济采购批量设置 周转容器整合与管理 准时化、小批量配送,呆滞物料清理 5S目视化 ERP信息一体化,同期化均衡排产 生产及物流批量设定 出入库体系完善 同步生产与物流 人员分工调整,1,2,3,原材料,半成品,设备,原材料,半成品,设备,物料流：提升物流效
15、率思路,四.改善方案：提升生产效率方案分解,整流化,1,产品,搬运距离,降低40%,改善前,改善后,空间场地,节约20%,产品PQ分析,工程统计,PR分析,整流表,布局图与实施,四.改善方案：提升生产效率方案分解,装配线布局改善,现状,未来,零部件,成品,生产产品A,生产产品A,生产产品B,生产产品C,多CELL组装成成品， 由主线流下去包装，提升多品种作业的柔性，同时建立拉式配送，提升装配效率。,四.改善方案：提升生产效率方案分解,装配线布局改善,将CELL线与试压台、烘干机相连， 半成品上已试压货架缓存，可减少中间在制库存。,由物流配送人员将已试压物料按计划配送至总装线,方案1：试压台不移动，按图示布置 方案2：试压台烘干机移动至半成品仓库边，与图示方向相反，减少成品与已试压物料配送的物流交叉,四.改善方案：提升生产效率方案分解,正流化,VCR拍摄,主作业分析,改善点
