第6章市场竞争策略.ppt

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1、2019/10/28,1,第六章 市场竞争战略,哈雷戴维斯对竞争的感知,哈雷戴维斯作为最后留下来的美国摩托车品牌，被视为自由和冒险的象征，其拥有者是“富有的城市汽车人”，在他们眼中，哈雷不是交通工具，而是一种生活方式和社会地位的象征，因此，在美国，哈雷戴维斯与其他摩托车生产商仅有非常间接的竞争，与它竞争的主要是那些“富有的城市人”同样热衷的产品温室和游泳池。 根据营销情景中描述的事实，思考下列问题： 1、从市场角度看，企业面临哪些竞争对手？ 2、对哈雷戴维斯来说，为什么温室和游泳池也是竞争者？,营销情景,第一节 竞争对手分析,一、识别企业的竞争者 二、确定竞争者战略 三、确定竞争者的目标 四、

2、评估竞争者的优势与劣势 五、估计竞争者的反应模式 六、确定攻击对象与回避的对象,2019/10/28,4,一、识别企业的竞争者,产业竞争观念： 提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业,市场竞争观念: 竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。,如：打字机制造商会把铅笔、钢笔、电子计算机生产商看 作竞争对手，因为这些产品均能满足“书写能力”的需要,如：咖啡价格的上涨会促使消费者购买茶叶或其他饮料,竞争层次图示,本公司,品牌竞争者,形式竞争者,类别竞争者,欲望竞争者,研究 重点一,研究 重点二,二、确定竞争者战略 战略群体-指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。如汽车行

3、业的质量战略群体、低价格战略群体。 1、不同战略群体的进入与流动障碍不同。 2、同一战略群体内的竞争最为激烈。 3、不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。,三、确定竞争者的目标 目标：盈利状况、市场份额的增长、现金流量、技术领先、服务领先等。 企业只有了解竞争者的重点目标是什么，才能对不同的竞争行为作出正确反应。 例如，如果企业追求低成本领先，对于竞争对手的技术突破的关心，远远大于对其加大广告宣传的关心。,四、评估竞争者的优势与劣势 1、收集信息 主要三个变量：市场份额、心理份额、情感份额 收集方法：二手资料和通过向顾客、供应商和中间商调研 2、分析评价 收集了竞争者情况，就能更好地分析每个竞

4、争者优势与劣势，就能决定向谁发起挑战。案例：百度针对谷歌的广告 3、定点超越 以本行业经营最好的公司为标准，进行定点模仿和提高。,五、估计竞争者的反应模式 1、从容不迫型竞争者 指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。 2、选择型竞争者 只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。 3、凶猛型竞争者 指对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应。 4、随机型竞争者 指对竞争攻击的反应具有随机性。,六、确定攻击对象与回避的对象 1、强对弱的竞争者 2、近对远的竞争者 3、“好”对“坏”的竞争者,利：容易取胜；弊：不利提高能力。,六、确定攻击对象与回避的对象 1、强对弱的竞争者 2、

5、近对远的竞争者 3、“好”对“坏”的竞争者,(避免摧毁竞争者) 大多数公司会与那些极度类似的竞争者竞争。但公司应当避免“摧毁”相邻的竞争者，因为这可能会成为毫无效率的胜利。 20世纪70年代后期，美国博士伦公司大举进攻春他隐形眼镜生产商，并取得了极大成功。一些弱小的竞争者由于害怕，都卖给了强生公司等大公司，结果博士伦公司面临着更大的竞争者。,六、确定攻击对象与回避的对象 1、强对弱的竞争者 2、近对远的竞争者 3、“好”对“坏”的竞争者,每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者，一个公司应当明智地去支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。,不正当竞争案例：雪花PK燕京,2010年5月，啤酒消费刚刚进入旺季

6、之时，就有雪花啤酒经销商向媒体爆料，称公司为推进北京市场专门研发的迎合北京消费者口味的原汁麦啤酒，铺货到北京各区销售终端小店铺后，竟会不翼而飞，终端市场几乎买不到该产品。经调查发现，是有燕京啤酒的业务员通过两箱换一箱或是三箱换两箱的方式，将雪花啤酒换走，或是当众打开倒入垃圾桶销毁，或是以十分低廉的价格重新放回市场扰乱雪花啤酒的正常价格，甚至还将大量啤酒集中在一起，于烈日下暴晒多日直至啤酒变质后，再送回市场。,总结与回顾,市场竞争中，企业不仅要了解顾客的需求与特点，还要充分考虑竞争对手的状况。企业可以从市场和行业两方面识别自己的竞争对手，在确定了谁是自己的竞争对手后，企业还要进一步搞清竞争对手在

7、市场上追求的目标和实施的战略以及每个竞争对手的优势劣势、市场反应等，只有这样，企业才能避开强势的竞争对手，从实现自身优势的角度制定有效的应对策略。,按不同竞争地位划分的企业类型,占有20% 的市场份额,占有40%以上 的市场份额,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场补缺者,占有30% 的市场份额,占有10%以下 的市场份额,*第二节 市场领导者战略,市场领导者： 在相关产品的市场上占有率最高的企业。 如：美国汽车市场通用汽车公司 电脑软件市场微软公司 推土机行业卡特彼勒 软饮料市场可口可乐公司 快餐市场麦当劳,思考,市场领导者如何保持“第一“的领先地位?,居于领导地位的公司要想继续保持领先

8、，必须在三个方面采取行动： 一、扩大总需求 二、保护市场份额 三、扩大市场份额,市场领导者,领导者的市场份额最大，总市场需求扩大时受益最多,一、扩大总需求,领导者的份额与利益,*扩大需求量有三种方法： 1、发现新用户 2、开辟新用途 3、扩大使用量,（1）市场渗透战略 （2）新细分市场战略 （3）地理扩张战略 例子： 强生婴儿沐浴露最初的顾客对象是婴儿，现在扩展到女性，将婴儿沐浴露的产品概念演变成护肤品，发展成女性市场。微软公司的Windows软件包开发出了中文版的Windows95。 誉巢公司所采取的策略是地理扩展。为了进入中国市场，它先后进行了十年的谈判。,思考：,香水生产商如何发现新用户

9、？,参考答案,香水生产商可以努力说服那些不用香水的女士使用香水（市场渗透战略），或者说服男士使用香水（新细分市场战略），或者向国外出口香水（地理扩张战略）。,扩大需求量有三种方法： 1、发现新用户 2、开辟新用途 3、扩大使用量,通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。 例子：杜邦公司的尼龙最初是用作降落伞的合成纤维；后来兼用作女袜的纤维；接着又成为男女衬衫的主要原料；再后来又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期。,扩大需求量有三种方法： 1、发现新用户 2、开辟新用途 3、扩大使用量,（1）提高使用频率 （2）增加每次使用量 （3）增加使用场所 例子：广

10、告词：“大宝明天见，大宝天天见”。宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝洗发精洗发明，每次将使用量增一倍效果更佳。,2019/10/28,25,*二、保护市场份额6种,1.阵地防御 2.侧翼防御 3.以攻为守 4.反击防御 5.运动防御 6.收缩防御,1、阵地防御,防御的基本形式 即在现有市场周围建立防线，是一种静态的消极的防御形式。 对于厂商而言，单纯防守现有的阵地和产品，对企业的发展会带来不利影响。,福特与通用之争,福特在20世纪初推出耐用、便宜的T型车，独霸美国汽车市场达19年，20世纪20年代，通用顺应以汽车表现车主个性、身份、地位的新潮流，推出“雪佛莱”等多种适合不同收入水平的轿车。而福特以

11、不变应万变，坚守作为交通工具的T型车这一阵地，结果被通用抛到后面，不仅失去霸主地位，而且当时逐渐濒临破产的边缘。,2、侧翼防御,是指市场领导者除了保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或在必要时作为反攻的基地。,珍宝食品的防御姿态,珍宝食品公司认为虽然超级市场将继续是一个统治力量，但也必须注意加强其侧翼地位。 它的方法是用增加食品零售花色品种的搭配组合以迎接新的挑战。为适应快餐业的兴旺发展，它提供广泛和货源充足的速食冷冻类制品，并推广无品牌商品，以对付廉价商品的挑战，珍宝商店所属的各种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数民族食品的需求。,3、以攻为守,是指在对方进攻自己

12、之前，公司先发制人抢先发动攻击。 有时这种以攻为守的防御策略是着重心理作用而并不一定付诸行动。如市场领导者可能发出市场信号，迫使竞争者取消攻击。,实 例,如一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就传出消息说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓阻竞争者。,4、反攻防御,当市场领导者遭到对手的攻击时，不能只是被动应战而应主动反攻。 正面反击 攻击侧翼 钳形攻势 退却反击 围魏救赵,IBM反击 “富士通”（正面反击）,日本富士通以模仿IBM的大型计算机主机来夺取市场，而IBM则利用这些模仿机型必须与它的产品兼容的有利条件，迅速改变机型，并

13、推出一种无法与“富士通”产品兼容的软件系统，有效地遏制了日本公司的进攻，另外，IBM曾于1980年初以每月2万多部的惊人速度推出个人电脑，以极低廉的价格销售，与日本公司在定价上进行正面对抗，使日本人无还手之力。,“柯达”杀了“富士”一个回马枪（围魏救赵）,日本富士20世纪70年代向欧美市场大举进攻，夺取柯达的胶卷市场。富士把促销费用集中于新市场，而对本国市场的销售有所放松，于是，“柯达”杀了“富士”一个回马枪，在日本各大城市大做广告，大力赞助日本流行的体育运动，收购日本企业生产柯达产品，使用日本职员进行生产和经营管理，产品的包装、厂牌、说明书等采用日文，努力塑造“日本柯达”的产品形象。20世纪

14、80年代末，柯达在日本胶卷市场上升至第二位，其势头直逼“富士”，令其不得不掉头顾及大本营，从国外抽调人力、物力回国对付柯达，而柯达便趁机去收复本国和其他市场。,5、运动防御,市场扩大化:从现有产品转移到潜在的通用需求上. 市场多角化:转移到其他行业,日本东陶机器公司曾经刊出一条有名的广告：“本公司的产品，既不是澡盆，也不是洗脸盆；既不是抽水装置，也不是马桶。本公司的产品是一卫生间。” 这样一来公司拓展的不是单一产品的市场，而是多种卫生设备的市场。,实 例,美国雷诺和菲利浦.莫尔斯等烟草公司认识到社会正在加强对吸烟的限制，便转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。,实 例,6

15、、收缩防御,企业有时在所有市场阵地上进行全面防御会显得力不从心。在这种情况下，最好是实行战略收缩，放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。,美国西屋电器公司在当时的市场条件下，将电冰箱品种由40种缩减到30种，占其销售额的85%。,实 例,案例分析:格兰仕集团与美的集团的攻防战,提起微波炉,几乎所有的中国人都会想到格兰仕这一品牌,因为在某种程度上,它是微波炉的代名词,巅峰时期曾占据微波炉70%市场份额的格兰仕,希望构筑它的微波炉帝国之梦.然而,任何一个想要垄断市场的企业,必定会受到竞争对手的入侵和强烈反击,格兰仕也不例外. 进入21世纪之后,美的挟巨资挺进微波炉市场,当年就从格兰仕

16、抢去10%的市场份额,格兰仕很快宣布,以20亿元杀入空调市场,直指美的心脏. 思考:格兰仕集团对美的集团的进攻采取了何种竞争战略?格兰仕还可以采取哪些竞争战略？,2019/10/28,41,*三、扩大市场份额,(1)反垄断法。 (2)经营成本。 (3)营销组合。 (4)增长的市场份额对实际质量和感知质量的影响,2019/10/28,42,第三节 市场挑战者战略,市场挑战者： 是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争市场领先者位的企业。,2019/10/28,43,一、确定战略目标和挑战对象,1.攻击市场领先者 （获取部分市场份额，分一杯羹） 2.攻击实力相当者 （夺取其市场阵地） 3.攻击地方性小企业 （或将其吃掉，或将其逐出市场）,2019/10/28,44,*二、选择进攻战略5种,正面进攻。进攻对手的强项。可口可乐与百事可乐,侧翼进攻。进攻对手的弱项。 方法：分析地理市场、其余各类细分市场 例:大宇避开LG和三星,进入俄罗斯伊朗等新兴国家 日本选择需要节能汽车的消费者市场 目的：发现需要