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1、管理学（Stephen P. Robbins),扬州大学旅游烹饪学院 王新驰 教授、博士 0514-87978020 15189856219 xcwang,个人简介,王新驰，经济学教授，管理学博士； 研究领域：人力资源管理、企业战略管理 产业经济、区域经济 旅游经济与政策 海外学习：英国伦敦大学政治经济学院 （LSE）访问学者 （1994.1-1995.1；1996）,第一篇 管理导论,管理与组织导论 管理史 理解管理的情境：约束与挑战,第一章 管理与组织导论,谁是管理者 什么是管理 管理者做什么 管理者工作是如何变化的 为什么要学习管理,一、谁是管理者？,他们是通过协调和监督他人的活动达到组
2、织目标的人 他们有着不同的称呼和头衔 他们区别于非管理者； 对绝大部分人而言，他们既是管理者，又是被管理者 管理和被管理的主体都是“人” 管理者可以分为多种不同的层级和处于不同的领域,谁是管理者？,管理者是这样的人； 他通过协调和监督其他人的活动以达到组织的目标。 请同学们举例,管理的层级(纵向),Vertical dimension（从纵向层级上看） Top managers Middle managers First-line managers Nonmanagerial employees,管理的领域(横向),Managers in different areas of the orga
3、nization: （从处于的不同领域看） Marketing managers Financial managers Operations managers Human resource managers Administrative managers Other kinds of managers,二、什么是管理？,管理就是让他人做事（协调和监督他人的活动）。(coordinates and oversees) 做什么事？怎样去做事？ 做正确的事（效果 effectiveness ） 正确地做事（效率 efficiency ） 让做事的人做得开心、做得心甘情愿 让做事的人做得有成就感 让做
4、事的人把做组织的事当作像做自己的事一样。 管理是“有效率和有效果地协调他人的工作”的活动。,三、管理者做什么,一般从三个方面去刻画管理者做什么： 管理职能(management functions) 管理角色(management roles) 管理技能(management skills),管理职能,计划(planning) 组织(organizing) 领导(leading) 控制(controlling) 就像管理的概念不等于领导一样，管理者也不等同于领导者。,Management functions,Planning,Organizing,Controlling,Leading,Man
5、agerial job types,functions of management differs by managerial levels: planning organizing leading controlling first-line middle top,管理角色（特定的管理行为类型）,Henry Mintzberg的观点： 人际关系角色 信息传递角色 思考和行动 决策制定角色 管理者角色的重点随组织层次的不同而变化； 职能理论与角色理论的关系是什么？,管理技能,Robert L.Katz的观点： 技术技能、人际技能、概念技能 美国管理协会的调查结果： 概念技能、沟通技能、效果技能
6、、人际技能； 管理技能与管理职能之间的关系。 管理技能与管理层次之间的关系。,Skills needed at different managerial levels,management skills differs by managerial levels: technical skills human skills conceptual skills first-line middle top,管理就是创新 管理者工作是如何变化的,管理环境的变化 管理者工作的变化 所谓创新，就是观察到的事物与别人不同，构想出来的事物与别人不同。创新视角就是用不同的视角去观察寻常的事物和现象，使得事物显示
7、出某些不寻常的性质。,四、管理者工作是如何变化的,变化的技术、变化的社会期望 更激烈的竞争、更大的安全威胁 三种必须认真应对的变化： 顾客对管理者工作的重要性 创新对管理者工作的重要性 可持续性对管理者工作的重要性 sustainability: meeting the needs of people today without compromising the ability of future generations to meet their own needs.,五、为什么要学习管理,从古埃及金字塔的建造到现代人造飞行器在火星登陆；大到国家治理，小到企业运行，管理的实践可以追溯到几千年
8、前，凡有人群的地方，就有管理。管理充满了人类社会、经济生活的每一个方面。人类文明史上的每一件杰作、每一项重大工程都浸透着管理的巨大贡献，没有管理，就不会有人类社会的今天。管理无处不在，管理无时不在。,五、为什么要学习管理,管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。 管理可以完成单个人所完不成的任务，或者，可以用更低的成本、更高的效率完成单个人所能完成的任务。 管理让资源的利用更加合理，让人类的活动更有效率，让这个世界更有秩序。,五、为什么要学习管理,我们所处的领域可能不同，我们从事的工作可能不一样，我们可能工作在组织的不同层面上，面临着不同的环境、解决着不同
9、的问题、肩负着不同的责任，但就管理的基本内核而言，其主要的原理、职能和方法是大致相同的。 治大国如烹小鲜，齐家、治国、平天下，其基本道理是相通的。,五、为什么要学习管理,管理的普遍性：管理都是对于组织而言的。我们每天都要和组织打交道（直接的和间接的），我们几乎都隶属于和置身于某一个或几个组织之中。 管理的重要性 管理的一般性（科学性，可训练） 管理的特殊性（艺术性，创新）,附：管理的基本原理,有人群的地方就必须有组织、协调和指挥 1+1=2、 1+12、 1+12？取决于管理 人是可以被激励的 种瓜未必得瓜种豆未必得豆 没有最好只有更好,第二章 管理史（附加模块）,早期的管理 古典方法 行为方
10、法 定量方法 当代方法,一、历史背景,管理实践活动的存在已经有了几千年的历史，而管理理论的出现或者对管理的系统研究却是工业革命以后的事情（1911年）。 劳动分工；合作成为必要 工业革命；机器代替人力 管理越来越重要，对管理的研究越来越迫切，最终催生了现代管理学的出现。 （亚当斯密1776年的国富论对分工产生效率有详细的论述。）,二、古典方法（管理理论）,弗里德里克泰罗（美）：科学管理理论 亨利法约尔（法）：一般管理理论 马克斯韦伯（德）：科层组织理论 这三种理论之间有什么共同点？,三、行为方法（科学理论）,早期的行为科学研究：芒斯特伯格、霍桑试验 人际关系运动：马斯洛、麦克雷戈、赫茨伯格 行
11、为科学：关于个体行为的研究、关于群体行为的研究、关于领导行为的研究。,四、定量方法（管理科学理论）,数学和统计方法 全面质量管理,五、当代方法（管理理论）,过程方法 系统方法 权变方法,六、现代管理实践的发展,管理内涵进一步拓展 管理组织更加多样化发展 管理方法日渐科学 管理手段更加自动化 管理实践更加丰富化 管理的责任更加宽泛化,管理（企业）的简要回顾,生产管理阶段现场管理与高效率 经营管理阶段投入产出与效率效益 战略管理阶段未来的投入与产出 生产过程输入输出价值链 过去现在未来 人、财、物时间、信息、和环境 内部外部,投入,产出,未来产出,未来投入,七、当前的趋势和问题,全球经济与社会越来
12、越紧密地联系在一起 相关利益者对企业的要求越来越高 社会构成更加多元化 环境变化的速度更加迅速 竞争的界限更加模糊和不确定 产品和服务越来越知识密集化 人力资本对经济发展的贡献越来越大,七、 当前的趋势和问题,（全球化、道德、劳动力多元化） 创业精神（机会追求，创新、持续增长） 电子商务 知识管理与学习型组织 全面质量管理,八、面向未来的管理,从命令链到网络化 从命令和控制到和协调 从职位权威到知识权威 从序列活动到同步活动 从纵向交流到横向交流 从不信任和服从到信任和追随,八、面向未来的管理,更加敏捷的管理 更加规范的管理 更加全面的管理 更加长远的管理 更加自主的管理 更加创新的管理 更加
13、注重以能力为核心的管理,附1：规范化管理的目标要求,决策程序化 组织系统化 奖惩有据化 业务流程化 管理行为标准化 绩效考核定量化 权责明晰化 目标计划化 措施具体化 过程控制化,附2：规范化管理的效果标准,决策制定的零失误 产品质量的零次品 产品客户的零遗憾 经营管理的零库存 资源管理的零浪费 组织结构的零层次 商务伙伴的零抱怨 竞争对手的零指责,附3：规范化管理的十大制度,企业系统分析文件 企业组织构架图 企业组织运行管理规范 单位、部门工作标准 岗位角色个人工作标准 业务流程图 企业业务流程说明文件 企业激励机制建设文件 企业文化章程 企业员工手册,第三章 理解管理的情境：约束和挑战,管
14、理的真实作用 外部环境：约束和挑战 组织文化：约束和挑战 当今管理者面临的组织文化问题,一、管理的真实作用,管理到底对组织的成败有什么作用？管理是万能的还是象征性的？ 管理万能论 管理象征论 现实是两种观点的综合 组织外部环境 组织内部环境 管理的真实作用,二、外部环境：约束和挑战,一般环境 具体环境 环境对管理者的影响,一般环境（1）,对所有组织都会产生影响； 组织在短时间内无法加以改变和影响而只能适应和调整自己。 经济条件 政治/法律条件 社会文化条件 技术条件 自然条件,一般环境（2）,经济环境： 经济发展的阶段状况：萧条、停滞、复苏、增长； 人均收入与购买力； 人口总数与市场潜力； 物
15、价水平；基础设施；发展均衡性； 利率、汇率、投资率,一般环境（3）,政治/法律环境： 政治制度、体制； 政府的稳定性； 特殊的经济政策； 法律法规；,一般环境（4）,社会文化环境： 人口因素； 社会结构； 生活方式；工作态度；价值观； 道德风尚； 文化传统、教育；,一般环境（5）,技术环境： 技术发展 技术对产业的影响 技术对社会的影响,一般环境（6）,自然环境： 自然条件 地理位置 气候条件 资源状况,具体环境,对特定的行业、组织产生影响； 组织可以在一定程度上加以改变和影响从而使其变得对组织更加有利。 顾客 供应商 竞争者 压力集团,环境对管理者的影响,环境的不确定性； 组织环境的变化程度
16、 组织环境的复杂程度 利益相关群体 环境就是通过这两方面对管理者产生影响。,全球环境中的管理,谁是所有者 不同的全球观 理解全球环境 全球化经营 在全球环境中进行管理,谁是所有者,全球经济一体化 资源配置、要素流动、产业链与分工、 竞争与合作 我们处在什么位置？ 我们与谁竞争？（谁是我们的敌人？谁是我们的盟友？） 我们怎样管理？,不同的全球观,民族中心论（本国取向） 多国中心论（东道国取向） 全球中心论（全球取向） 你是什么样的全球观？ 不同的全球观对管理有什么影响？,理解全球环境,区域性贸易联盟 世界贸易组织 相对优势、机会成本 国家、产业、个人,不同类型的全球组织,跨国公司：任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。 多国公司：把管理权和决策权下放给东道国的跨国公司（多国中心论）。 全球公司：管理权和决策权都集中在母国公司中的跨国公司（民族中心论）。 跨国或
