工作分析课件.ppt

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1、工作分析,朱礼华 联系电话：13964233366 邮 箱： gauntlet,关于价值,价值,工作 分析,企业 管理,人力资源 管理,人,组织,1+12,企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力 资源产品 服务的提供,企业人力 资源开发 与管理系统,企业经营价值链,工作分析的价值,在战略与组织管理中的价值 实现战略传递 明确职责边界 提高流程效率 实现权责对等 强化职业化管理 在人力资源管理中的价值 工作设计 人力资源规划 人员招聘与配置 绩效考核

2、 薪酬管理 培训与开发 职业生涯管理,职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位和作用,目标与战略,组织设计,职位序列与素质模型,人力资源 管理系统,招聘录用 体系,培训开发 体系,绩效管理 体系,员工激励 体系,组织文化,职位分析,通过工作分析可以客观解决大量人员管理的矛盾,关于教材,工作分析的方法与技术 中国人民大学出版社（2002） 作者：萧鸣政，曾任人大人力资源管理专业教授、博导，现任北大政府管理学院行政管理系主任、教授、博导。其科研和项目多围绕机关、军队、学校和工厂，技术性和理论性较强。,职位分析技术与方法 中国人民大学出版社（2004） 作者：彭剑锋，人大劳动人事学院教授，曾任人大

3、劳动人事学院副院长。华夏基石管理咨询集团董事长，其和君创业在国内人力资源咨询界富有盛名。主要从事现代公司人力资源管理的咨询与讲学活动。,关于教材,定位：教育部组织21stC教材 内容：重在专业理论、技术方法，知识和范例以外文文献翻译和技术操作人员为主，对同学们来说生动性不足。 参考文献数量：17 字数：30余万 价位：20,定位：咨询公司管理文库 内容:基于目前热门的人力资源战略性系统整合和变革，知识和范例以自身的咨询实践和理论创新为主，内容形象、生动。 参考文献数量：0 字数：不足30万 价位：88,关于教材,综合评述：同是人大人力资源管理颇具实力的教授所著述，而且定位很好，各出所长，虽然表

4、达方式不同，但是殊途同归，都能够揭示工作分析的内在逻辑、普遍道理和必备方法与技术。在国内工作分析领域的教科书中可以说是两本典型的教材。另外，复旦大学出版社2006年10出版人大教授付亚和工作分析，宣传规格较高，理应不错。（不可读：中国纺织出版社工作岗位分析） 授课思路：课堂演示以彭氏体系为主，萧氏的以课下阅读为主。 学习建议：课堂笔记、课下阅读、思考探讨。,讲授体系,工作分析体系构建与方法选择,工作分析内容的分析与表述,工作分析成果的鉴定与应用,工作分析的背景知识,工作分析组织实施与案例,到底什么是职位分析,一种基础性的组织与人力资源管理工具； 以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的；

5、对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列程序、技术与方法； 其成果以职位说明书、职位分析报告等为主；,职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。 不同的学者对这一概念有着不同的定义。,职位分析的系统模型,职位分析的成果,（一）职位说明书，主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括， （二）职位分析报告，其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及对这些问题和矛盾

6、的解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。,职位分析相关的概念,工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步

7、骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。,职位分析相关的概念,权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。 任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现

8、，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常用胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。 职位(Position)： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。,职位分析相关的概念,职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内

9、容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。,工作分析常见术语de层次关系,工作要素,工作任务,工作职责,职位,职务,职业,职门,Hr-pku,工作分析的历史与发展,职位分析的起源与历史 知识经济对职位分析的挑战 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 如

10、何应对知识经济时代对职位分析的挑战,职位分析的起源与历史,职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表 职位分析的发展：公平管理 职位分析的兴盛：反歧视运动 职位分析的成熟：管理的规范化与职业化 现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化 职位分析在中国的兴起：岗位责任制与岗位职责 职位分析在中国的发展：现代人力资源管理的引入 职位分析在中国的现状与趋势：转向以战略为导向的系统性职位分析,知识经济对职位分析的挑战,何 为 知 识 型 工 作 ？,知识经济对职位分析的挑战,对职位分析本身提出的挑战 职位本身的不确性增加 更加宽泛的职位界定 团队工作和项目工作取代传统的个人职位 对传统职位分析方法

11、所提出的挑战 传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源,如何认识知识经济对职位分析的挑战,职位说明书仍然具有适用性,职位内在结构的三个层次,中国企业的管理困境呼唤职位分析,如何应对知识经济对职位分析的挑战,建立分层分类的职位说明书 建立交叉互动式的职位分析方法 建立适应团队工作的职位分析方法 强调职位说明书的动态管理 提倡“组织公民行为”（OCB）来弥补职位说明书的不足,分层分类的职位说明书的特点与要求,基于团队的职位分析所提出的要求,构建目标导向的职位分析系统,目标导向的职位分析系统模型 不同目标导向职位分析的侧重点 不同职位分析导向的信息收集侧重点

12、 职位分析导向与职位分析工具的选取 基于目标导向职位说明书内容的安排,目标导向的职位分析系统模型,在这一系统中，职位分析的关键和难点集中在四个环节的相互匹配：职位分析目标、所要收集的信息、职位分析方法、职位说明书的内容。其中，职位分析方法等的选取不仅跟分析目标有关系，同时还要考虑企业现实的资源条件与管理水平对职位分析方法选取的制约。,不同目标导向职位分析的侧重点,说明,建立职位分析的目标导向，并不意味着一个职位分析项目只能有一个目标。事实上，职位分析的不同导向之间往往是相互交叉的，一个职位分析项目可以胜任23个目标。强调这一点是为了改变没有具体目标，大包大揽的状况。,不同职位分析导向的信息收集

13、侧重点,职位分析导向与职位分析工具的选取,一方面，不同的职位分析导向会产生其内在的工具需求，但另一方面，不同的职位分析方法也有其自身的适用范围，因此，只有将二者充分结合，才能实现职位分析的具体目标，完成职位分析对人力资源管理基础的构建。,例：以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程,例：以组织优化为导向的职位分析问卷的开发,基于目标导向职位说明书内容的安排,职位分析的组织与实施,发现职位分析前期征兆,1、战略空置，缺乏管理支持、落地； 2、组织管理体系、业务流程运行不畅； 3、组织变革、新流程、新技术引进； 4、组织运行关键点无人负责、控制； 5、人浮于事、职责不明； 6、职位说明书虚置，与实际不

14、符； 7、其他人力资源管理工作（如薪酬、招聘、培训、考核等）缺乏信息基础；,成立职位分析筹备小组,确认职位分析需求； 制定职位分析总体原则、导向、预算等； 外部咨询团队选聘； 过程监控； 最终结果确认； 成果推广运用； 项目述职。,（1）组织基本架构 （2）组织各环节的运行状况 （3）任职者对职位的大致了解 （4）针对本次职位分析项目的目的，了解员工对相关人力资源管理工作的看法 （5）员工对职位分析工作的认识和看法 （6）对项目组的要求、意见、建议等 （7）对员工进行职位分析基本知识的辅导,工作分析的内容,工作内容：做什么 工作方法：怎么做 工作目的和原因：为什么做 工作过程和结构：工作环节和

15、要素,工作分析内容-6W1H,1 、做什么（ what ） 是指所从事的工作活动。主要包括： 任职者所要完成的工作活动是什么？任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？任职者的工作结果要达到什么样的标准？ 2 、为什么（ why ） 表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用。主要包括：做这项工作的目的是什么？这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？,3 、用谁（ who ）是指对从事某项工作的人的要求。主要包括：从事这项工作的人应具备什么样身体素质？从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？ 从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？从事这项工作的人至少应具备

16、什么样经验？ 从事这项工作的人在个性特征上应具备那些特点？从事这项工作的人在其他方面应具备什么样的条件？ 4 、何时（ when ）表示在什么时间从事各项工作活动。主要包括：哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？哪些工作活动是每天必须做的？哪些工作活动是每周必须做的？哪些工作活动是每月必须做？,5 、在哪里（ where ） 表示从事工作活动的环境。主要包括：工作的自然环境，包括地点（室内与户外）、温度、光线、噪音、安全条件等。工作的社会环境，包括工作所处的文化环境（例如跨文化的环境）、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等 6 、为谁（ for whom ） 是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。主要包括：工作要向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？可以指挥和监控何人？需要指导哪些人？,7 、如何做（ how ） 是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果，主要包括：从事工作活动的一般程序是怎样的？工作中要使