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1、,XXX,目 录,CONTENTS,互联网时代概述,互联网时代企业人力资源管理面临的挑战,企业人力资源管理适应互联网时代的途径,1,2,3,4,第一部分,从农耕时代到工业时代再到信息时代，技术力量不断推动人类创造新的世界。互联网正在以改变一切的力量，在全球范围内掀起一场影响人类所有层面的深刻变革。互联网时代具有便捷性、即时性、定向性、精准性、感触性的特点，它已完全渗入到人们生活、工作、娱乐的方方面面，人们的日常生活与工作都借助互联网技术彼此交融、相互影响。,互联网时代的概念界定,瞬时反馈,极简主义,共赢生态,人才体验,在这个机遇与风险并存的时代，企业决策对员工命运的影响逐渐弱化，相反的是，一个
2、优秀的人才或团队创造一款优秀的产品，就能很快地改变一个企业的命运。未来企业对人才的投资和有效管理变得比任何时候都更加重要。劳动力比以往任何时代更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺、更加关注体验。,“瞬时反馈、极简主义、人才体验、共赢生态”是互联网时代典型的变革特征,互联网时代对企业人力资源管理的影响,第二部分,（一）员工：从“经济人”到“知识人”的转变,一、互联网时代赋予人力资源管理新的内涵,虽然在现代人力资源管理研究中，已经明确了人力资源对于企业发展的重要贡献，且企业在人才的选、用、育、留等环节不遗余力，然而，工业革命时期延续下来的传统管理逻辑仍然本着“以最小的人力资本投入和最低的报酬
3、获得最大化收益”的经济学思维，在这个过程中，企业始终把员工当作了经济学意义上的“人”，其实质是把人当作可以量化的物体，因而人力资源管理者往往更注重追求人才的性价比，企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，总是试图用三流的薪水留住二流的人才，通过企业内部的绩效激励及培训，然后让这些人做出一流的贡献。 互联网时代下，为了保证对业务战略的准确执行，企业的人才管理变得尤为重要。从腾讯、百度、阿里巴巴，以及苹果、谷歌、亚马逊等国内外众多互联网公司成功实践来看，成功的互联网模式有一条共同的特征：拥有一支优秀的技术、管理、市场等人才队伍，真正以用为本，以人为本，唯才是用，对人才要求较高，招聘最优秀的人才
4、，并为优秀的人才施展才华提供最好的舞台。互联网时代的员工已经从“经济人”转变为“知识人”。知识型员工不仅满足了一个企业在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，也符合了互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度与极致。,（二）管理者：从“命令者”到“合伙人”的转变,传统的人力资源管理理论中，企业管理者往往拥有绝对的权利：他们设计制定企业战略、并通过各类管理工具对员工贯彻执行进行控制与监督；他们制定各项规章制度，提出文化理念，规范员工行为；他们对组织负有贡献的责任，是能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。 然而，互联网时代的员工拥有独立的思想和价值观，企业管理者试图掌控一切的愿望变得不切实际。一
5、切固定的角色、关系、流程及制度都因时代的改变被重新定义。企业管理者的职能从单向规划、强制改造、英雄主义向交互共生、促进聚合、舆论引导过渡。以阿里巴巴为例，阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面，一方面是马云自己培养的合伙人，还有一方面是空降的技术人才。在互联网时代不一定要控股，只要你通过知识、能力，通过人力资源的付出，把企业做大、把企业价值做大，同样可以获得极大的财富和价值。领导者的角色从逐步从传统的“命令者”走向“合伙人”。,二、互联网时代催生组织变革,在用户至上的网络经济环境下，最接近用户的员工应该成为企业最大的权威。在强调客户体验的环境下，最接近用户的人最具发言权。互联网时代要贴近客户、
6、要走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，得跟消费者融合到一起。只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为产品的推动者，变成产品设计研发人才。与之对应的，就是员工与消费者一体化、生产商参与供应商交易合作化、员工、消费者、供应商共同参与产品设计式的互联、互通的网状生产方式。 这种新型网状生产方式的形成使得客户的地位由价值链的末端接受者转变为产业变革的主导者，生产商、服务商、品牌商围绕客户这个中心形成了开放式生产结构。由此，组织边界被打破，组织之间的分工变得越来越模糊，价值创造活动不断外部化，各个参与方互联、互通，一张以客户价值为中心的巨型价值网应运而生，组织由以前的串联结构变为并
7、联结构。 不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔及华为，所进行的变革都是在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。,小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人-部门领导-员工，一竿到底的执行。避免团队过大，团队一旦达到一定规模了就一定要拆分，变成项目制。小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。,海尔强调管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端（就是员工）强调个性化、创客化。他们推行倒逼理论与去中心化领导：让消费者去成为信号弹，让消费者倒逼员工提升素质、开发市
8、场，让员工做CE O做的事情。每个人都是中心，人人都是CEO，管理者成为资源的提供者，人人都成为自主经营体,华为的任正非提出：要简化组织管理，让组织更轻更灵活，五年以内逐步实现让前方来呼唤炮火；要缩减组织层次，缩小规模，几个组织合并成一个组织，进行功能整合，以便于快速响应前方的呼唤。华为通过“班长的战争”，将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”。,三、招聘、绩效考核逐步实现网络化,先进的信息技术，以其信息量大、招聘费用低、覆盖面广、时效性强、方便快捷的优势，使网络招聘渐渐潜入各企业，帮助企业管理者招到
9、合适的人才。据统计，全球500强企业中有88%用网络进行员工招聘；在招聘渠道中，网络招聘以28%使用率排名第一。网络招聘突破了人才集市的时空约束，使人才得到了真正意义上的流动。 互联网能以较低的成本、便捷的方式对人才进行绩效考核。现在越来越多的企业开始采用互联网进行绩效考核，通过优化企业人才的使用结构来获取更可观的利润。由于员工很看重考核的人性化程度，而互联网技术恰好又可以满足这一需求，所以企业大多时间都采用依靠员工的自我驱动而不是外在的压力来进行考核，在网络平台上对收集到的员工全方位的信息进行分析，从而达到绩效考核的目的。,四、员工关系网络化,互联网时代企业与员工沟通的成本趋于零，信息的对称
10、与透明，使员工更加方便的表达自我诉求。以往的员工关系指单纯的劳资关系，而如今的员工关系已成为企业主动倡导的关系。以互联网为沟通媒介，企业与员工之间的互动增多，解决问题的渠道也逐渐拓宽，获取利润的能力也逐渐提高。 随着互联网时代的全面到来，企业管理发生了很大的变化，就业形势也发生了很大的变化。而且当前的行业人才一般都具有“两低一高”的特点，即年龄低、工龄低、学历高的特点，员工的年轻化，致使传统的人才管理方式不能完全适应管理的要求，致使才的跨界流动性加强。而互联网平台就大不相同，其具有较灵活的管理手段与管理方式，可以利用其多元化管理方式调节工作管理环境与工作氛围，因为年轻一代基本上都是在互联网的大
11、环境下长大的，传统的那种单一死板、严肃的工作氛围与环境根本无法激发他们的工作积极性与热情，所以利用互联网的诸多平台，可以促进企业与员工、员工与员工间交流，在交流中了解员工的真实想法与意见，并根据反馈的意见及时对管理模式进行修正。进而提高企业的人力资源管理效率，使管理政策更符合民意，为员工创造宽松和谐的工作环境，提高员工工作的热情与积极性，进而提高企业的经济效益。,第三部分,（一）人才供应链打造的挑战,一、人才供应链与人才防护链构建方面,1、招募部门专家化。传统企业积极应用互联网技术进行转型升级、经营改造，最稀缺的人才是领军的经营人才及专业技术研发人才，企业如何去搜索并识别那些最聪明、最能干、最
12、有兴趣的人，是人才招募部门面临的核心命题。这对人才招募部门选人的能力、选人的技术、选人的标准提出了新的要求。现在很多企业招募是全球人才招募，人力资源部门本身的专家化水平也是巨大挑战。 2、跨界人才思维。过去用人才可能是基于行业、基于企业自身特点，到了互联网时代，是实体经济人才与虚拟经济人才的相互交融，企业要生产满足消费者需求的好产品，需要不同领域的顶尖人才参与，用人需要跨界思维。比如华为手机在欧洲的设计部门，请了不少历史学家、美学家、音乐家、设计专家，完全是跨界的人才组合。 3、粉丝人力资本。一个企业要将各方面所需要的人才都招到并拥有，不现实也难以实现，但可以通过积累粉丝人力资本，在企业的粉丝
13、、产品的粉丝中寻找到能够为我们提供产品创新、创意的人才，构建特殊的粉丝人力资本社群，使得人力资本不仅仅限于企业内部，更要能够充分利用到全球的人力资本。某种意义上，员工就是客户，客户就是员工。产品的迭代创新需要粉丝客户参与，人力资本需要拓展到客户，在客户中寻找能粉丝，在与粉丝的互动的过程中逼近消费者真正的需求。,（二）人才防护链构筑的挑战,一、人才供应链与人才防护链构建方面,传统经济、实体经济与虚拟经济在相互融合的过程中，企业必然面临着人才的竞争，企业如何来构筑人才被挖角的防火墙是另一重挑战。要留住高素质的人力资本，要留住那些特殊的人力资本，仅仅是简单用工资已不能凑效，需要用期权、金手铐留人，包
14、括建立共同投资基金、开发人力资源流动趋势模型、同业竞止以及签订一些互不挖角协议等等举措去避免人才流失。企业不仅要全球挖人，还要防止人才被挖。,二、思维模式与文化融合方面,文化是长期积累才能形成的，过去二十多年，我们都处于传统人力资源管理阶段，也一直在探索人力资源管理的更好出路。在还未探寻到更为有效的人力资源管理模式时，迎来了移动互联网时代，这就好比思想碰撞，需要兼容与开放并存，最重要的是对文化软实力的融合。企业必须倡导人性，全力打造企业人性理念为主的发展之路。这是目前最难的一个挑战。,1、面临新角色的转换与新定位,三、理念、观念、技术、业务体系的系统革新,在互联网时代，人力资源部门到底扮演什么
15、角色，如何重新定位，如何职能转型与能力提升，这些都是传统企业人力资源管理新的课题。从整个人力资源管理的发展大趋势来看，人力资源管理正逐渐走向战略与业务伙伴角色，走向专家中心与共享中心定位。,2、新趋势：人力资源管理平台化（三支柱模型）,目前国内的一些优秀企业，像华为、腾讯，都开始推行三支柱模型，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心（COE），第二个是人力资源共享平台部（SSC），第三个是人力资源业务伙伴（HRBP）。所有这些变化，意味着人力资源的组织结构发生了革命性的变革。,3、多数传统企业难以满足三支柱模型的条件,三、理念、观念、
16、技术、业务体系的系统革新,第一，专家型人才稀缺。三支柱模型构建是基于客户的流程化组织，人力资源管理的战略层次与业务驱动。其应用适合于人才高度密集、人力资源管理水平高的企业，而中国绝大多数企业连人力资源的专业职能都没有建立。 第二，基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台共享服务中心是大数据人力资源管理，平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。我们很多集团公司，连多少员工、员工基础信息都没有，更谈不上什么大数据。 第三，HRBP专业能力短缺。目前的现状是，HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做,4、理念、观念、技术、业务体系的系统革新,三、理念、观念、技术、业务体系的系统革新,进入移动互联网时代，我们的HR部门越发趋向网络化、模块化，人力资源管理的工作方式也发生变化，走向项目管理，而不再是职能化的人力资源管理。在腾讯和华为，现在都是项目小组制，组织内部围绕客户需求，围绕公司战略，需要开发什么样的产品，要进行什么样的人力资源管理职能活动，都通过项目小组来进行。项目小组
