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1、工程项目组织与管理笔记 第一章 工程项目具有一般项目典型 4 特征：唯一性，一次性，目标的明确性，外部条件的约束性 工程项目的 3 个复杂性：1 交易及生产过程，2 组织，3 环境 工程项目建设周期各阶段： 主要工作 特点 其他补充 前期 投资机会研究 初步可行性、可行性研究 项目评估及决策 工作量小，但重要，对项目长远 经济效益、战略方向起决定作用 论证： 对项目投资的必要 性，可行性， why,when,how 投资。 多方案比较 准备 初步设计 施工图设计 征地，建设条件准备 工程招标，选承包商，签合同 战略决策的具体化 工作重点： 准备和安排项 目所需建设条件 实施 项目施工 联动试车
2、 试生产 竣工验收 工作量最大 投入人，财，物最多 管理难度最大 运营 工程保修，回访，后续服务 项目后评价 工程项目管理的内涵：主题，客体，环境 三个维度分析 工程管理分：内部管理，外部管理 业主方的项目管理是工程项目管理的核心 管理需考虑的 3 影响因素： 1 上级组织 2 社会，经济，文化，政治，法律 3 标准，规范，规程 10 个利益相关方的要求： 业主 投资少，收益高，时间短，质量合格 咨询部门 合理的报酬，松驰的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，按时支付工作报酬 承包商 优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公 众无抱怨，可自己选择施工方法，不受
3、其他承包商的干扰，按时支付工程进度款，迅 速批准开工，及时提供服务。 供货商 规格明确，从订货到发货的时间充裕，高利润率，非标准件使用量最低，质量要求合 理 生产运营部门 按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的 操作规程和管理制度，能保证正常运营 政府机构 与整个国家的目标、政策和立法相一致 金融机构 贷款安全，按预定日期支付，项目能提供较高的回报，按期清偿债务 公用设施管理部门 及时提出对服务的要求，将工程项目建设的干扰降至最低限度 社会公众 工程建设期无社会风险、无污染及公害，在工程项目运行期内对外部环境不产生有害 的影响，工程项目有社会效益，产出品或提
4、供的服务质量优良、价格合理 内部各部门 松驰的工作进度表，优良的工作环境，有足够信息资源、人力资源和物资资源 PMI 关注项目流程，PRINCE2 关注项目产品，ICB 关注管理者的资质与能力 系统管理的理论基础：系统工程 系统工程 7 特征：书 P12 系统观念体现在：集成管理，全寿命周期管理，界面管理 系统 4 框架：目标，行为，组织，管理（系统） 目标系统包括：系统目标，子目标，可执行目标 目标系统建立 3 依据： 1 业主的需求说明 2 国家，地方的法律、规定、细则 3 国家，行业的强制性标准，规范，操作规程 工程项目过程分 2 类：1 创造项目产品的过程 2 项目管理过程 书 P15
5、 PDCA，书 P16 通过 PDCA 循环管理达到 6 目的： 1 选择最佳路径 2 确定过程有效运行条件、关键控制点、方法 3 明确各过程联系，界定过程间接口 4 协调个过程活动 5 确定 监视，测量，分析监视，测量，分析过程的方法和步骤 6 确保持续改进 项目动态控制纠偏 4 措施：组织，管理，经济，技术（措施） 工程项目管理模式： 模式 优点 缺点 业主自行管 理 主要工作业主方完成 充分保障业主对工程的控制 组织机构庞大，建设管 理费高，不利于管理经 验积累 项目管理服 务 PM 工程项目管理企业受业主 委托，代表业主管理 从项目开始就进行管理，充分发挥项 目经理的经验和优势，适用于
6、大型、 复杂、业主管理能力不强项目 增加业主的额外费用， 业主间接沟通，管理单 位的职责难明确 项目管理承 包 PMC 业主招标请管理承包商， 对 项目集成化管理 发挥管理承包商的专业技能，统一协 调管理项目的设计施工，减少矛盾， 承在前期、施工阶段管理，减少设计 变更，可用快速路径法施工 业主不与施工单位，供 应商签合同，控制施工 难度大，对工程费用也 不能直接控制，风险大 代理型 CM (阶段发包) 由业主委托的 CM经理与设 计单位、 咨工共同负责组织 管理工程的规划，设计，施 工 缩短工程从规划，设计到竣工的周 期，CM 经理早期就介入设计管理， 设计可听 CM 建议，节省投资。可先
7、进行分项设计、招标、施工，使设计 变更少 分项招标使承包费用较 高 代建制 两种运作模式： 1 委托代理合同 2 以常设性事业单位为主， 实行集中的专业化管理 设计管 理（DM） 业主与设计管理公司和 总承包商分别签合同， 设计管理公司进行管理 可对总承包商采用阶段发包方是，加 快工程进度。设计管理公司设计能 力强，发挥强项 设计管理公司的施工 管理能力差，难管施工 承包商 BOT：有限追索权的项目融资方式 PFI：私人主导融资 PPP：公私伙伴关系 工程项目的承发包管理模式： 模式 优点 缺点 传统发包 （DBB） 设计招标建造 1 长期，广泛使用，管理方法成 熟 2 业主容易控制设计要求，
8、 施工 中易掌控设计变更 3 可自由选择监理人员 4 用标准合同文本，利于合同、 风险管理 1 周期长，监理工程师对 工期不易控制 2 管理协调工作复杂，管 理费高，前期投入高 3 工程总投资不易控制 4 出事故时，设计、施工 方互相推卸责任 设计建造 （DB） 总承包商按合同约定，承担 工程设计，施工，部分采购 采用总价合同， 承包商承担大部 分风险， 设计工作承包上做， 减 少索赔，经验融入设计中 适用大中型土木，电力，水利， 机械项目 业主无法参与对设计单 位的选择，对最终设计和 细节控制降低 设计采购 施工 / 交钥匙 （EPC/T） 总承包商全面负责，业主得 现成工程 易解决设计、施
9、工、采购、试运 转的矛盾。适用于化工、冶金、 铁路大型基础设施建设， 含机电 设备采购安装的项目 风险型 CM 业主要求 GMP 以保证投资控制。工程结算超过 GMP，CM 经理公司赔偿，低于 GMP，节 约部分归业主，经理有奖。 GMP 含预算总成本，CM 经理酬金。不含业主的不可预见费，管理费，设计费，土地费， 拆迁费，其他自行采购费 设计施工 运营（DBO） 不涉及融资，承包商收回成本的唯一途径是公共部门的付款，项目所有权归公共部门所有 工程项目管理的发展趋势： 思想层面 管理方法层面 管理工具层面 1 可持续发展思想成为指导 思想 2 合作共赢， 伙伴关系的理念 与方式逐渐产生 1 工
10、程项目多阶段管理一体化趋势明显 2 管理工作将更加职业化 3 项目群管理扩展了工程项目管理的工作领域 4 私营部门参与公共基础建设成为趋势 5 廉洁管理成为工程项目管理新内容 信息技术的应用体现：标准 化，集成化，网络化，虚拟 化 第二章 业主管理 3 目的 3 特点 主要任务 P3234 1 实现投资目标和 期望 2 将投资控制在预 定/ 可接受的范围 内 3 保证项目建成后， 在功能、质量上达 到设计标准 1 对项目的管理， 代表投资主体对 项目的要求 2 业主是对项目全 面管理的中心 3 管理采用间接的 方式 1 决策阶段 对投资方向，内容作初步构想。选择咨询机构。 组织对项目建议书和可
11、研进行评审 2 实施准备阶段 备齐批准文件。明确勘查设计的范围、深度。 办理设计文件的审批。落实征地拆迁。选承包 商；提供物质生活保证。派现场代表 3 实施阶段 办理施工许可证，各项审批。解决水、电、通 信、路。保证提供真实工程地质，地下管线， 相邻建筑等资料。组织图纸会审、设计交底。 组织监师进行审查。等 4 竣工验收 试运行。验收决算。工程移交。资料收集、接 收、管理。安排培训。进一步明确运营后与施 工方、咨工的关系 政府管理 作用 特点 管理 8 方面 1 保证投资方向符合国家 产业政策要求 2 保证符合国家经济社会 发展规划，环境与生态要 求 3 引导投则规模达到合理 经济规模 4 保
12、证国家整体投资规模 与外债规模在合理范围 5 保证国家经济安全，公 共利益，防止垄断 1 行政权威性 2 法律严肃性 3 采用多方面的 管理手段 1 制定宏观经济政 策与发展规划，引 导调控投资项目 1 发展规划分析 2 产业政策分析 3 行业准入分析 2 制定相关规定， 界 定投资管理权限 政府投资的项目审批制 企业投资在核准目录内的核准制 企业投资在核准目录外的备案制 3 加强重要资源管 理 1 土地资源使用 2 自然资源合理利用 3 外汇 4 能源节约 4 维护经济安全 申请报告经济影响章节 4 分析： 1 经济费用效益/ 费用效果 2 行业影响 3 区域经济影响 4 宏观经济影响 5
13、优化布局 社会影响分析章节 3 分析： 1 社会影响效果 2 社会适应性 3 社会风险及对策 6 环境保护 P44 7 工程安全管理 8 其他方面 承包商管理 目的 特点 主要任务 1 保证承包的项目在 进度、 质量上得到合同 要求 2 追求自身收益最大 化 1 管理工作以固定场地为中 心展开 2 以委托合同为根本要求 3 管理直接作用于项目实体 4 管理过程中资金投入巨大 5 项目建设风险的最后控制 1 工程承 包商的主 要10工作 P47 1 制定施工组织设计，质量保证计划 4 遵守有关部门管理规定， 办理相关手续 5 保护地下管线，邻近建筑物，文物，古 树 9 负责已完工程移交前的保护
14、2 设备承 包商主要 5 任务 1 按合同约定交货（时，价，质，数） 2 按合同完成运输，保险，安装，调试， 培训，等 3 提交的技术规范与委托文件要求一致 4 保证业主使用时，不侵犯第三方权利 银行对贷款项目的管理 目的 特点 主要内容 对贷款项目评估 1 保证资金安全性 2 流动性 3 效益性贷款 的最终目的 1 管理的主动权随 资金投入而降低 2 管理手段有更强 的金融专业性 3 以资金运动为主 线进行管理 1 贷前 8 管 理 1 受理借款申请 2 进行贷款基本调查 3 信用评价分析 4 对借款人进行财务评价 5 对贷款项目评估 6 制订贷款的法律文件 7 贷款审批 8 贷款发放 1
15、借款人资信评价 公式看书 P51 2 项目基本情况评 价 3 贷款方式分析 4 银行效益和贷款 风险分析 5 项目总体评价 2 贷后 3 管 理 1 贷后检查 2 贷款风险预警 3 贷款偿还管理 咨询工程师 目的 特点 主要任务 P55 工作阶段 P56 1 保障委托方实现预期目 标 2 按合同取得合法收入 3 创造良好社会声誉 1 智力型工作 2 管理内容视委托情况变 化而变化 3 不直接建设项目实体 4 职业的规范性 5 服务的有偿性 1 项目决策阶段 2 建设准备阶段 3 实施阶段 4 投产后阶段 1 咨询任务的取得 2 咨询任务的组织与实施 3 咨询工作的总结 咨询任务的组织与实施：
16、1 工作前期准备工作前期准备：1 认真研究项目相关资料，2 制订项目咨询工作计划，3 成立项目团队 2 组织计划实施组织计划实施：1 逐层落实工作计划，2 组织实施，3 沟通与调整 3 提交咨询成果提交咨询成果 第三章 工程项目综合管理基本 3 原则： 1 以项目综合目标的实现为核心 2 坚持系统视角、综合集成的管理理念 3 坚持持续提高项目管理绩效，实施项目的动态管理 工程项目综合管理目标体系，由成果性目标和约束性目标构成。成果性目标是项目全过程的主导目标。约束 性目标是项目实施过程中管理的主要目标 目标体系 5 特征：多元性，相关性，均衡性，层次性，动态性 项目综合管理计划项目综合管理计划的作用： 1 是指导项目实施的根本依据，是实施综合管理的基础性工作 2 通过制订项目综合管理计划，预测项目管理目标实现的可能性 3 统一协调项目工作的指导性文件，促进各方协调和沟通，提高项目团队的协调合作能力 4 确定关键控制点的检查内容、范围、时间 5 确定禁毒度量和工程项目控制的时间基准线 综合管理计划制订 8 步
