日本企业经营管理新变化及其启示

《日本企业经营管理新变化及其启示》由会员分享，可在线阅读，更多相关《日本企业经营管理新变化及其启示（3页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、玲厂,头断、自磷多脸杰月贬日又铸,剐护,际琳 侧卡泌识民司月做声申卜闷州助如归 二 一 一 ,一 日本企业经营管理 新 变化 及其启 。, 丁 ,忠 明 出现的历史 二末曾了的狂 热投机所支撑的资产价格 猛涨的经济繁荣景象的 破 灭 , 进 人年代以后 , 具有很强竞争活力的日本 企业已受到强有力的冲击 和挑战 , 面 临着生存与发 展的考验 , 其企业经营管 理方式也在悄悄地发生变 化 。 战后日本企业经营管理上形成的以法人相互持 股为基础的企业财产制度 , 经营者权力至上的经营体 制 , 事业部制的大企业组织形式 , 以终身雇佣 、年功序 列 、 企业工会为核心的劳动关系 , 市场占有率优

2、先的 经营目标等特点 , 为日本经济的发展提供了强大的动 力 ,色推动着 日本迅速成为世界第二经济强国 , 并经 历了高速经济增长和经济波动的考验 。 正因为如此 , 日本企业经营管理模式为世界各国所推崇称道 , 尤为 众多发展中国家竞相效仿学习 。 然而 , 随着 “ 泡沫经济 ” 即年以后持续年 近几年来 , 日本企业 经营管理方式的变化 , 主要体现在以下几方面 、 企业行为目标的转换 从特别注重市场占有率 间重视短期收益转变 。 泡沫经济的发 生 , 破坏了资源分配的合理结构 , 使日本经济面临危机 。 我们看到 , 此次的经济不景气 与厉 史上 两次石油危机造成的经济衰退具有不同的

3、性质前两次危机都是 由外来因素强制诱发的 , 通过 国内制造业 的生产性发展和高附加值化的实现即可 克服 。 而此次经济不景气则源于国内现象 , 普遍遭受 打击的企业巫需尽快恢复自身的创造性 。 由于此次经 济不景气所具有的长期性 , 难以单纯地从制造业发展 方面克服 , 需要同时解决整个 经济秩序的全局性问 加勤奋地作 , 这就大大提高了公司的经济效益 。 据 年月 日的国会记录中说 , 从 一 年 , 个职工持股企业的生产率增长比全美国的企 业快倍 , 利润增加比全美国的公司快倍 。 美国的 民意调查也表明 , 以上的人认为 , 这种职工参与 管理的方法是有前途的方法 。 二 、 西方发达

4、国家 “ 工人参与 ”给我们的启示 西方发达国家 “ 工人参与 ”的现 状及实践至少 一可 以带给我们以下两方面的启示 、 西方发达国家的 “ 工人参与 ”形式对 我国建二 现代企业制度 、 正确处理劳动关系方面出现的新问题 具有重要的参考意义 。 我们建立现代企业制度 , 必须全心全意依靠工人 阶级 , 要广开工人参与和协商的渠道 。 工人参与民主 管理 的实行形式有 多种多样 , 从目前的条件来说 , 我 国企业在长期的管理 实践 中创造的行之有效 的职工 代表大会仍然应 当是基本形式 , 在坚持和完善职代会 制度的同时 , 我们还要恨据发展变化 了的形势 , 不断 开拓民主管理的新领域和

5、新途径 。 实际上 , 现在公司 制的企业中工 人参与民主管理的形式更加多样了 渠道也更宽了 , 比如 , 董事会和监事会中的职工代表 制度 , 工会与企业之间的集体协商制度 , 由工会代表 职工实施民主管理 的制度等等 , 都是可供选择的形 式 , 都需要在现代企业制度的试点中积极地探索和创 造 。 同时我们还应促进有关职代会和工人参与董事 会 、 监事会 、 股东大会的法律 、 法规的制定 , 使我国职 工民主管理 、 民主参与法制化 、规范化。 、“ 工人参与 ”是生产社会化和管理现代化的需 要 。 各国经济发展的厉史表明 , 社会生产力发展到一 定的程度后 , 客观上要求企业职工参与决

6、策和管理 。 现代化管理在强调管理的科学性 、 经济性的同时 , 还 特别强调管理的民主性 。 资本主义国家和社会主义国 家 , 尽管社会制度不同 , 但也都从各 自的社会实践中 取得 了一个共识 , 要想发展生产力 就必须重视人的 因素 , 就必须推行以人为中心的管理哲学和经营思 想 , 就必须吸引职工参与企业管理 。 目前 , 我 国的经济 体制正处于从计划经济向市场经济转轨的特殊时期 , 要建立现代企业制度 , 也必然首先需要劳动者的主动 参与与积极配合 , 否则 , 建立现代企业制 度将是一句 空话 题 , 增加 了企业行动的难度 。 同时 , 企业 克服危机的目 标 、标准并不 明确

7、, 需要 自行寻找走出困境的出路 。 因 此 , 当政府几次紧急经济对策对经济的启动效果不大 时 , 企业为求得生存与发展 , 从对付收益恶化的环境 入手 , 纷纷注重短期收益 , 表现出了新的经营态势 。 首先 , 企业普遍实行了 “ 紧急避难 ”式 的经费削 减 , 以求在短期内改善收益状况 。 经费削减的目标是 固定费用的各个项目 , 包括人工 、折 旧 、 金融费用 、 销 售管理等 。 为削减销售管理费 , 不少企业已改变了原 有的销售方式 。 许多企业还通过调整人员 和劳动时 间 , 甚至改变雇佣方式来压缩人工费 。 其次 , 企业着手改善生产体制 , 以保持发展能力 。 在产品特

8、点上 , 转向开发 、 生产适于消费者需要 、 功能 简洁 、 价格低廉的产品在经营方式上 , 建立多品种 、 小批量的灵活生产体制在经营范围上 , 从泡沫经济 时期无限扩大的多角化经营中退却 , 回归本业 。 此外 , 许多大企业注意了在国际经济中塑造新的 竞争姿态从争取市场占有率的横向型经营向发挥具 有企业个性的经营方向转移 。 、 企业经营方式的演变从坚持本国传统向灵 活 适应国际惯例转变 。 日本素以 “ 贸易立国 ”见称, 出口贸易的扩大与高 速经济发展相互促动 。 年开始 , 日本的市场结构 以 “ 出口导向型 ”为特征 , 为以后的国际贸易顺差铺垫 了基础 。 自年代以后 , 日

9、本的国际贸易收支顺差随 出口额的扩大而不断扩大 。 与此同时 , 日元连续升值 , 形成了国内大量过剩的金融资本 。 伴随个代后期 日本推行的金融自由化政策 , 金融机构大举向海外投 资 , 大公司也开始重视在海外直接投资 , 扩展海外事 业 。 从总体上说 , 日本公司的海外经营活动进展相对 缓慢 , 远落后于美国和许多欧洲的跨国公司 。 如 年日本仅有约的加工制造是在海外进行的 , 而美 国与前联邦德国相应的数字分别是和 。 但 据国际工商部年一季度公布的报告说 , 日本已 有多家公司在海外设立 了生产子公司 , 说 明根 对封闭的日本企业正在迅速地走向国际化轨道 , 使得 日本的产业生产

10、结构由产品出口向在消费地就地生 产转变 。 日本的海外事业 , 包括全资 、 合资公司 , 首先进入 的是发达国家 。 与欧美不同 , 日本企业的海外子公司 大都是按照本土企业的生产模式展开的 , 但确难以与 欧美的经营体系相协调 , 使得一些曾在日本本土有助 于提高生产率的经营方式和管理经验无法在海外得 到认同与推广 , 遂使相当数量的海外企业陷入经营危 机 。 、 相互持股关系的松动 从紧密型向松散型过 渡 。 日本大企业股票所有结构 的法人化和法 人之间 相互持股 , 在国际社会中是独一无 二的 , 这使得战后 日本企业从资本家统治的资本主 义企业变成各利益 集团联合控制的社团型企业 。

11、 据日本公正交易委员会 编关于 企业集团的实态年的统 计显示 , 年大企 业集团的平均相互持 股比率为 。 此外 , 在不同企业集团中 、 企业集团成员企 业与集团外企业之间 , 以及集团外大企业之间还存在 着广泛的相互持股关系 。 为了保持相互持股关系的稳 定 , 法人投资者往往会根据对方企业的股票发行数追 加一定比例的股票投资 , 以保证其持股比例 , 从而造 成法人持股比重不断上升的局面 。 日本企业间的相互持股 , 受到国际舆论 的批评 , 因为它阻碍了国际资本的进入 。 如年 “ 日美结构 协议 ”后, 美国对日本企业集团化交易采取尖锐 的批 评态度 , 指出相互持股使企业间的交易缺

12、乏应有的透 明度 , 并且有可能以相互持股为基础建立进入壁垒 , 使外国企业难以参与其中 。 这一点 , 对于经营国际化 的日本企业构成了外部挑战 。 但是相互持股面临的现 实考验 , 则主要是来 自国内经济情况变化的冲击 。 在 。年之后的股价暴跌过程中 , 日本报刊曾 载文称 “ 相互持股出现了裂痕 ”。 的确 , 泡沫经济破灭 后 , 社会资产 价格大幅度下跌 , 集团公司本身的资产 价值随之降低 , 使得资产与负债的比例骤变 。 就企业 方面看 , 资产价值损失和经济不景气的延续 , 使企业 经营陷入危机 。 一方面需解决负债经营 、 内部资金短 缺问题 , 另一方面实行减量经营后需调

13、整与原有企业 的传统关系 , 从而 , 导致原有财产关系超稳结构发生 变化 , 趋向于较为灵 活的债权流动化 。 鉴于股票市场难以恢复繁荣 , 企业继续持有大量 股票必然承受巨额的资产贬值 , 严重影 响经营业绩 , 卖出股票则成为减轻企业负担的现实选择 , 使集团公 司间持股现象减少 。 此外 , 股价下降后 , 股票分红的要求增加 , 改变以 往压低分红的倾向 , 资本的 “ 权力 ”上升 。 无论投资者 、 经营者都更为重视资本收益 , 甚至是资本短期收益和 现金流通量 , 直接影响到经营者的观念 。 、 企业 “ 三大支柱 ”的动摇 从追求长久 、 稳固的 劳动制度向灵活化 、 流动化

14、 、 多样化发展 。 终身雇佣 、 年功工资 、 企业 内工会曾被誉为日本 式经营的 “三大神器”, 如今 , 企业为适应环境变化正 在实施全方位的调整 , 必然涉及企业的基本要素 人的调整 , 使得企业原有的人事制度正在改变这些 改变并不完金悬应急之策 , 有的内容慈含了经济发展 中的客观要求 。 长期么来 , 日本在国际社会中一直保持了低失 业率 , 即使录在百油危机时期失业率也没有急剧上 升 , 可以肯定这攀终身雇佣的举史功绩 大企业中 之所 以能够实哪终身雇佣 , 原因在于企业 内部形成 了一种劳资跟方共担风险的机制 日本企业的工资 结构中 , 固定部分比较小 , 与经营业绩相关的奖金

15、 和 加班费的牛重很大 , 所以当内部出现人员过剩 时 , 经营者通常采用一些所谓 “ 柔性 ”的调整措施, 如减少加攀时间 、增加 一些假日 、扩大在职培训、调 迁一部分职工到附属公司工作等 , 并不辞退职工 在每年春季确 定工资的谈判中 , 企业工会都把工作 的保障放在谈到的首离位置如今面对经营续效连 年下滑的谁艰 为实现确少人工费用则需要大 地 减少职工人肚 , 企业傀新增了一些变通的办法一 是广泛葬集自耳退休者 , 其范围已从蓝领阶层扩展 到白领“早是雄大批喷时工 当作调整对象 , 把过剩 人员推向熬会 。 三是少招咸不招新职工这意味着 企业在实现了减员旦的的同时 , 必须承受职工队伍

16、 年龄结构断档的代价 。、 大多羚民布企业采用年功序列晋升是因为人们 工作的时间越长 , 积履韵经验越多 , 生产率会越高 。年 功序列晋升制度为职工提供了献身工作的动力机制 , 只要个人努力工作了 , 翰有把握得到地位和金钱 , 从 而使人们异于方中精力干好工作 。 但是 , 随着日本人 口结构的高龄化 , 需要企业提供更多的管理岗位实现 个人的晋升 , 而经济不母气中 , 企业实行收缩战略 , 难 以提供足够的份理岗位书另一方面 , 由于技术革新与 信息部门的发展 , 需要直接由企业内部积累的信息量 减少 , 更带要从企业外部寻找合适的人员 。 加之年轻 一代价值邓念奔样化 、寻求个人发展, 中途离职率上 升 , 自然成为年功序列工资制的反对力量从而 , 企亚 和个人都倾向于选择能力晋升而不是年功晋升 , 使注 重能力晋升的方式得以在日本企业中普及 近年来 , 以索尼公司为步导 , 日本企业已开始实行并逐步推广 了以能力晋升的年薪制 , 通过上司评价和 自我评价相 结合的方式 , 对每个人一年的工作实绩进行评定 , 决 定