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1、临床实验室管理 与组织结构,医院检验医学中心,一、组织的特征,组织,二、组织的定义,目前虽然对“组织”的定义各不相同，但存在明显的共同点、大同小异。,有意识地协调两个或多个人活动或力量的系统。 巴纳德（Chester Barnard）,有确定的目标、精心设计的结构和协调的活动性系统、 并与外部环境相联系的社会实体。 达夫特（Richard L. Daft）,为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和 责任制度而构成的人的集合。 徐国华等，管理学,三、组织的功能,1、组合所有的资源以达到期望的目标和结果； 2、有效地生产商品和服务； 3、为创新提供条件； 4、适应并影响变化的环境； 5
2、、为所有者、顾客和雇员创造价值； 6、适应多样性、伦理、职业形态以及雇员的激 励与协调等的挑战,四、组织结构的定义,单位的组织结构是指单位全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、全力方面所形成的结构体系，包括：,职能结构,部门结构,职权结构,层次结构,五、影响组织设置的因素,组织结构,单位环境,生命周期,技术水平,人员素质,单位规模,单位战略,1、环境战略组织三者的互动,2、组织化四层次结构与流程再造中的矛盾,3、现有医院组织结构的属性,军队属性,个人属性,政府属性,企业属性,上层组织隶属于军队，沿袭军队的管理模式与作风,做为上市公司不得不按照公司法设立组织结构,捆
3、绑上市时具有很强的政府行为,领导者个人魅力与能力对企业的影响,医院组织的四层次,决策层,经营层,管理层,控制层,医院领导对近期与远期的计划与决策项目选择,经营层（医院各科室）执行医院决策，动员全体人员为完成医院的总体目标。,医院的管理层（从院长到各中层干部）知道自己的职责与权力是什么，发挥其管理作用。,医院高层管理者（领导班子）对各科建立有效的控制体系,5、医院基本的组织层次金字塔结构,6、经济责任是临床实验室管理的重要方式,经济责任,成本责任,利润责任,投资责任,责任的合理设置可以降低临床实验室的生产成本、提高工作效率、有效地利用与配置医院的资产，使医院的利润最大化。,7、运作管理的系统方法
4、与流程,利益相关者的目标输入,利益相关者的目标输入,确定标准,对 照,贯彻实施,采取纠偏措施,查 对,监控阶段,检查阶段,纠偏阶段,贯彻阶段,8、控制过程,9、控制的种类,业务与经济指标控制,服务窗口质量的控制,各技术质量标准控制,法规与规章制度控制,医疗与生物安全控制,设备与检验方法控制,集体个体激励的控制,管理是一个抽象的概念，目前尚无统一的定义，从字义上解释，主其事早管，治其事曰理，统称为管辖和外理的意思。 管理就是由一个或多个人来协调他人的活动，为获得个人单独活动所不能收到的效果所进行的各种活动。,四、管理学的基本概念,1、管理就是决策。,2、管理就是控制。,3、管理是管人的技巧，是一
5、种特殊的、独立的活动和知识的领域。,4、管理中为实现众多的、互相竞争的、难以满足的目的而组织和使用各种资源的过程。,管理是什么,管理是什么,5、管理是通过组织、计划等行动，把某个机构拥有的人、财、物充分的调动起来，发挥最大的效益，实现该机构的目标与任务。,6、管理是对人力、原料、机器、方法、奖金和市场等基本要素作用所进行的计划、组织与控制的活动，提供指挥与协调，对人们的努力提供领导，以达到组织所追求的目的。,7、管理是在行政过程中使用的制度与方法，对管理对象（人、财、物、事）的处理与运用。,管理是什么,管理的本质是放大所管理系统的功效，就是说，人们的共同劳动，通过分工与合作，产和了协同作用，使
6、它的生产能力大于个人劳动生产能力之和。 其放大倍率主要取决于管理功能的发挥。从现代社会化生产来说，系统功效的放大，应以放大系统的效益为中心，是效率和效益的统一。,（二）管理的本质,管理的二重性： 自然属性 社会属性,（三）管理的属性,管理的自然属性主要表现在管理与生产力有着紧密的关系。它是生产力发展的产物，又是保证生产力发展，不断提高生产力的必要条件。,1、自然属性,管理存在于所有的社会经济形态中，反映社会化大生产的要求，反映现代科学管理的共同规律与趋势。 在人类的共同劳动中，没有管理，各种独立的生产要素就不能结合在一起，生产活动就不可能进行。,管理是创造新的生产力的必要手段。 通过管理把许多
7、单个劳动组织起来进行协作，产生的生产力必然超过同样数量单个劳动者个人生产力的“机械总和”。,人们从事生产活动，总是结成一定的生产关系，组织人们有效地进行生产的管理活动，必然要凭借上层建筑来协调这些生产关系，不可避免地进行生产的管理活动，必然要凭借上层建筑来协调这些生产关系，不可避免地打统治地位的生产关系的烙印，反映出统治阶级的意识和利益。,2、管理的社会属性,管理学是自然科学和社会科学相互交叉地带产生出来的一系列新生学科中的一门边缘学科。 是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。,管理学,目前越来越多的人已认识到，在社会的各种组织里，管理活动都是按照一定的规律进行的。从社
8、会普遍存在管理活动中概括出来的基本规律，包括一般的原理、理论、方法和技术，这样就构成了一般管理学，它适用于行业，各种不同的组织。,1计划职能 估量形势，确定目标，制定政策和策略，进行预测、预算和决策，选定实现目标的途径、方法和措施。,2组织职能 为实现目标，建立组织机构，明确职责和职权，协调各方面的活动。,3人员配备职能 选拔、考评和培训各种人员，安排在相应的职位上从事生产等活动。,4指导与领导职能 给下级人员指明在各种情况下如何进行和怎样实现目标的活动。并利用权力和威望等带领或调动下级人员一起去完任务。,为了实现目标而进行的检查、监督、衡量成效，纠正偏差，预防偏差等活动。,5控制职能,1.明
9、确的分工 明确的分工，每个职位的权力和义务都应有明确的规定。,（四）理想的行政组织体系,2.自上而下的等级系统 组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。,3.人员的考评和教育 人员的任用完全根据职务的要求，通过正式考评和教育训练来实行。,4.职业管理人员 管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。,5.遵守规则和制度 管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。,6.组织中人员之间的关系 完全以理性准则为指导，只是职位关系不受个人感情影响。这种不偏不倚的态度不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。,设计合理的组织结构，并使组织结构有效地运
10、转起来，为成功的实现既定目标而采取行动的全过程，实质上，根据组织目标建立组织结构以及考虑内外环境因素调整组织结构的过程，它包括如下的逻辑和步骤：,（五）组织工作,（1)确定组织目标,(2)对目标进行分解，拟定派生目标,(3)确诊和分类为实现目标所必需的各项业务工作,(4)根据可利用的人力、物力以及利用这些人力的最好方法来划分各种业务工作,(5) 授予执行有关各项业务工作的各类人员的职责和权限,(6) 通过职权关系和信息系统，把各单位各部门上下左右联成一体。,（六）组织的作用,合理而有效的组织对于搞好医院管理，实现医院的组织目标，满足职工的需要，具有十分重要的意义。,（1）使组织中的每个成员都能
11、充分认识到自己所进行的工作对达成医院组织目标的重要作用，从而使每个成员都能按时、按质和按量完成自己的任务。 在实现组织目标的同时也满足职工的需要。,（2）使每个成员都能了解自己在组织中的工作关系和分的隶属关系，并能正确处理各种关系。,（3）使每个成员不仅明确完成检验工作任务的职责和义务、而且了解自己应有的权力、并能正确的运用。,（4）及时调整与改善组织结 构，使各部门及工作人员的职 责范围更明确合理，以适应医 院工作的变化和发展。,（5）增加科室的活力，提高职 工的竞争能力。,(6) 有明确的目标，为追求利润或为提供服务，或包括多种的目标,(7) 讲究效率，工作协调，良好的个人与环境的关系，能
12、以最经济有效的方式达成目标,(8) 分担角色任务，开成良好的人群关系，分工专业化,(5) 建立权威，上级的正式权力是由组织赋予的，下级必须服从上级，以便于贯彻执行命令；,(6) 制订各种规章制度，约束个人的行动，要求组织的一致性,(7) 组织内的个人是可以互相替换的，张三的工作及职位，李四可以代替，不重视个人的独特性。,个人发展 职业机会 报 酬 生活方式 安 全 感 地位/荣誉,工作业绩 遵循企业价值观和文化 敬业与忠诚 工作的时间和强度 地理位置,获取与付出将决定企业对员工的吸引力,获取,付出,员工价值定位,（七）员工价值的正确定位,（1）根本的准则： “因事设人，视能授权” 一切依靠权者
13、的才能大小和知识水平的高低为依据：“职以能授，爵以功授”。 “因人设事”，“以功授权”必然贻误大事。一旦授予下属职权而下属不能承担职责时，应明智收回职权。,授权,授权时必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围，有利于下属完成任务，避免下属推卸责任。,（2）明确所授事项,只能对直接下属授权，不可越级授权, 越级授权必然造成实验室主管工作的被动，以及产生部门之间的矛盾。,（3）不可越级授权,授予的职权是上级职权 的一部分，而不全部，对下属来讲，这是他完成任务所必须的。,（4）授权适度,授权过度等于放弃权利,授权过程中适度地进行控制。授权后仍不断地检查工作，是授权不足的表现。 有效的授权，应先
14、建立一套健全的控制制度，制定可行的控制标准和适当的报告制度，以及能在不同情况下迅速采取补救措施。,（5）适当控制,授权和沟通相似，必须基于授权人和部属之间的相互信赖的关系。 上级如把权力授予下属，就应充分信赖下属。 “疑人不用，用人不疑”,（6）相互信赖,临床实验室（检验科组织）： 是为了实现医院的总体目标，以检验医学为流程、信息流程为基础，通过各专业分工与协调，使承担一定责权角色结构的专业技术人员与相关辅助人员整合起来的有机体。,临床实验室,现代检验医学组织结构应该是动态的，随着市场形式、医院任务的变化而变化。 为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织结构进行变动和调整。,（八）
15、实验室组织结构设计的八项原则,1任务目标原则,组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨。,2分工协作原则,一家现代的医院无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担医院所有的工作。 部门之间应该是分工协作的关系，如管财务、人力资源、后勤保障、主导业务流程中各个环节的部门。把握好分工协作原则对于现代医疗机构来说至关重要。,3统一指挥原则,无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。,合理管理幅度原则,每一个部门、每一位主管都要 有合理的管理幅度
16、。管理幅度太大， 无暇顾及；管理幅度太小，可能没有 完全发挥作用。所以在组织结构设计 的时候，要制订合理恰当的管理幅度。,5责权对等原则,设置的部门或单位有责任，就 应该使其拥有相应的权力。如果没 有对等的权力，根本无法完成相应 的职责。所以责和权应该对等。,6集权和分权原则,在整个组织结构设计时，权力的集中与分散应该适度。 集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。,7执行部门与监督部门分设原则,例如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。,8协调有效原则,组织方案的设计应遵循协调有 效的原则，而不应在执行组织设计 方案之后，部门之间无法相互监督 控制，或者一旦出现这一现象运营 机制效
