企业愿景与战略目标.ppt

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1、PAGE 1,企业愿景与战略目标,北大纵横管理咨询公司 二零零五年八月,PAGE 2,愿景战略目标体系说明,许多战略报告的愿景与使命体系过于简单,甚至有概念不清楚的地方 要把企业的愿景通过战略陈述和战略措施表现出来,否则成为一厢情愿 做帮助企业制订愿景使命时，要提供行业的标竿企业的案例 愿景体系能够激发客户对企业未来的设想，如果制订较好，能够提高顾客满意度。 战略目标仅供参考,战略目标并非越全越好,有效战略的第一步是确定一个正确的目标。 -迈克尔波特,PAGE 3,目录,愿景使命体系 战略陈述 企业目标体系 案例,PAGE 4,使命、远景和战略体系模板之一,公司为什么存在？ 为组织内所有决策提

2、供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导,领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用,使命,远景,战略,PAGE 5,企业战略体系结构,愿景、战略陈述、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。,Vision 愿景,Strategic Stateme

3、nt 战略陈述,Business Plan 业务计划,Operation 业务运作,公司层面,业务层面,长期/财务目标 投资分配 大型发展机遇,业务单元组合 具体措施 创造和利用协同效应,哪里竞争 如何竞争 相关增长机遇,PAGE 6,企业愿景体系,企业的愿景是企业长期保持不变的核心理念和企业对于未来不断勾画的远景目标。核心理念是将企业凝聚在一起的无形的凝固剂，是激励企业不断发展的源动力。远景目标是企业在一定时期内对于未来长期目标的设定和憧憬，是可变的。,未来远景目标,2. 核心目的 是企业最基本的存在原因，它回答的问题是： -我们为什么存在,1.核心价值是企业的核心准则，不以外部的影响而变化

4、，它回答的的问题是： -我们的存在代表什么,3. 企业未来目标是企业对于10到30年的大胆的计划实现目标，它回答的问题是： -我们渴望取得的目标是什么,4. 企业对于未来的描述是在达到远景目标时的蓝图，它回答的问题是： - 未来远景是什么样,核心理念,企业核心目的,企业核心价值,企业未来目标,企业的未来描述,企业愿景的组成,PAGE 7,马克利普顿（Mark Liption）的愿景规划框架之一,柯林斯（Jim Collins）在1994年出版的基业长青(Built to Last)一书中得出的结论是：那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理念，基本的理念是这些公司发展史的最重要的成

5、分。这种核心理念，柯林斯将它定义为“愿景”（vision）。然而，基业长青并没有告诉我们企业实现愿景管理可操作的方法是什么。 彼得圣吉（Peter Senge）的第五项修炼中又重点强调“塑造共同愿景 (building shared vision ) ”。但没有展开论述。 马克利普顿（Mark Liption）解释了一个强大的愿景规划如何从CEO的头脑中的理念转而变为组织成功成长的引擎。利普顿的愿景实践方法可概述为“一个概念”、“两项比较”、“三大原则”、“四方面构架”和“五步骤流程”。 1.一个概念：愿景是一个具体的目标，一个向往的将来的生动画面，它既是可以被描述的，又是具有挑战性的。同时，

6、它还指出了一个组织工作的具体方法以及在这个组织工作的人们的期望获得。愿景不会年年改变。相反，它是一个历久弥坚的承诺。 2.两项比较： “愿景”和“使命(mission)”不是也不应该是一个概念。判断的方法是看：“这个陈述是我们组织或部门做了什么，还是界定了为什么我们组织在这个行业存在？”“什么”倾向于使命，“为什么”指的是愿景。 3.有效愿景的三大内核原则 一个企业的愿景必须回答以下三个主题，它们构成了有效愿景的内核： （1）存在的理由。愿景必须表明一个企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。存在的理由即是一些个体一生都在努力争取解答的严肃的关于存在主义的、组织层面上的问题：我们这个企业为什么

7、存在？我们所作这些努力都是为了谁的利益？我们又给这个世界带来了什么影响？ （2）战略。愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略规划，它必须能帮助建立起企业的截然不同于他人的个性化的标识和特征。 （3）价值观。包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的，同时贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念。组织的价值观是指引及保持这种行为的基石。,PAGE 8,马克利普顿的愿景规划之二,4.愿景的四方面构架 （1）企业高级管理层。一个组织愿景的倡导者、支持者不是某一个人，企业高级管理层由企业的最高层经理人组成，承担着中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人

8、，时刻紧密监督组织是否与愿景保持一致，边监督边处理在成长的过程中随时出现的阵痛。他们是愿景及其所蕴含的创新需求的启蒙者。 （2）文化。一个公司的企业文化是独特的，它强化企业愿景，使之难以被模仿。当一个公司的文化与其声明的价值观以及愿景其它要素相一致、并融入于整个企业时，它对企业成长与革新的影响要远远大于任何正式的系统。 （3）组织结构。组织的结构既可以支持愿景，又可能侵蚀愿景。许多组织总是面对着这么一个两难的矛盾：在鼓励各种集体尽可能保持其独特性以完成不同任务的同时，这些集体还被要求尽可能地整合在一起来实现不同的组合之间的合作以及贯彻组织始终的愿景。 （4）人员管理。人员管理是所有经理人的职责

9、，而并不仅仅是某一个部门的事务性工作。通常来说，一个组织中人力资源管理部门的负责人应清楚地认识到人员管理的重要，但是由于缺乏权力或资源，他们往往发现自己没有能力贯彻自己的信念。人员管理的最终责任在于企业的高级管理层。 5、组织愿景开发的五步骤流程 （1）建立规划小组。这个小组将着手进行的过程应该是一个领悟力训练，通过这个训练，人们能够分享并更好地理解他人心目中对组织将来形象和状态的想象和希望。 （2）形成愿景的核心要素。第一步，要求小组内每一个成员说出各自心目中组织的情形状态是什么样的。把各自的观点看法压缩为简短的句子或者不严格的词组。第二步要求小组的每个成员讨论他们各自的“愿景”。每个成员对

10、自身以及对所在组织的抱负志向是什么？他们的期望是什么？本小组以及关于整个组织的具体目标、价值观和观念是什么？ （3）讨论这些核心要素。通过第二阶段的练习，我们已形成了愿景的一些可能的要素清单。这时，小组成员通过头脑风暴的方法来判断哪些因素对愿景来说是关键的。 （4）阐述经过考验的愿景说明。对愿景的考验应该根据所建立的预测，明确详细地检查组织行为和组织绩效。可以选定一个部门来测试愿景。该部门员工对这个愿景的反应积极吗？如果存在抵制情绪，那么这种抵制情绪的产生原因是什么。 （5）在组织范围内推广愿景。,PAGE 9,战略架构,目标,集团,业务单元,研发、销售、人事、生产、采购 -,竞争战略,功能战

11、略,如何做,集团战略,远景,使命,做什么，不做什么,如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力,PAGE 10,使命、目标、竞争战略与核心能力模型,PAGE 11,企业愿景的作用,推动性: 良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实 激励性: 良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观点并用来激励员工 方向性: 愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向 协同性: 愿景应当能使同一企业的内部的各个部分向一致的方向努力,“没有行动的愿景是白日梦，没有愿景的行动将是恶梦”,企业的愿景对于企业的发展提供推动、激励、方向和内部组织的协同,企业现状,未来愿景,变更过程,变革压

12、力/需求,解决方案,企业愿景的作用,企业的愿景应具有的特点,PAGE 12,明确的愿景能让企业更快、更小成本地实现企业目标,Strategy战略,愿景,Vision 愿景,工作没有优先级排序，缺乏一贯性和方向感,工作按优先级排序，工作一贯，方向一致,PAGE 13,案例：某企业员工对愿景的理解,企业的优势在那里？ 愿景哪能随便改啊，老愿景还没有实现，谈什么新愿景。 据说“愿景”是进口的，将就点吧，我们哪能指望翻译家能将老外的话完全理解阐释呢？反正这意思你知，我知，大家知就行了。 我也感觉有点SHOW，不过也算是与时惧进嘛！ 愿景是否要改了？ 摘自某企业网站,PAGE 14,企业愿景使命的误区,

13、1.有很多企业在设计和展示本企业的企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的时候，经常因为对概念的理解和定义、认同不一致，而出现在甲企业里的企业使命，在乙企业里是类似为企业愿景或企业宗旨；在运用企业愿景和企业宗旨方面，有的用企业愿景，有的用企业宗旨，其实，这两词的内涵和外延都是一致的，只是“宗旨”一词是我们习惯、用了很多年的常用词或旧词，“愿景”只是最近几年时兴的“新”词。 2、在某一个企业里，企业使命和企业愿景（或企业宗旨）都有表述，但是因为设计企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的设计人员或企业员工对企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的理解不清晰，尤其是对企业愿景（或企业宗旨）和企业使命各自定义范围或要

14、回答的问题所存在的差异不能清晰地理解，有很多的企业在企业愿景和企业使命等方面有较多重合，员工本来可以简单、具体地理解和记忆的企业愿景或企业使命，变得有些模糊，导致员工对企业的文化理念产生厌烦、抵触情绪。,PAGE 15,：,愿景、使命和策略决定了企业的未来,我们想要,我们能够,我们可能,我们应该,我们需要,我们应当,未来,PAGE 16,企业愿景的制定方法,利用研讨会向管理高层收集意见,筛选、提炼管理层意见,整理资料进行二次研讨修改,定稿成形,通过研讨会，向有关高层讲述企业愿景的概念，并通过头脑风暴收集初步意向,收集高层意向以后，按照愿景本身的要求，进行分类筛选，得出初步结论,通过多次修改，最

15、终确认定稿,PAGE 17,案例:制订某集团的三个参考依据,集团现状条件,集团领导层和员工的愿望,常见的公司运营模式和控股公司类型,某集团公司愿景,面临怎样的挑战？ 目前的资源和能力如何？,主要问题,希望未来成为怎样的公司？,现状决定其成为怎样的公司较易成功？ 类似公司的发展对某集团愿景有什么启示？,PAGE 18,如何制订企业使命,阐明企业的经营目的、市场、用户、产品或服务、宗旨及采用的基本技术,原 则 对企业进行定义并表明企业追求 内容既考虑风险又考虑增长空间 与众不同 清楚易于理解,PAGE 19,使命的要素,用户（customers) 产品/服务（products/service) 市场（market) 技术（technology) 对成长的认识 理念(philosophy):志向、价值观、道德倾向 自我确认：特点与优势 公众政策 对员工和利益相关者的关心,PAGE 20,业务使命陈述书,PAGE 21,企业愿景和使命制订中注意的问题,1、企业愿景（宗旨）和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想，也正是因为两者都是对未来展望的共同点。当企业在设计和展示企业