第17章-成为有效领导者.ppt

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1、成为有效领导者,第17章,第五篇 领导,学习目标,17.1 定义领导者和领导。 17.2 对比分析早期的领导理论。 17.3 描述三种主要的领导权变理论。 17.4 描述当代领导观。 17.5 探讨当代影响领导的一些问题。,17 - 2,3,范建平 山西大学经济与管理学院,17.1 谁是领导者？什么是领导？,领导者(leader )： 能够影响其他人并拥有管理职权的人 领导（leadership ）：是指影响团队来实现组织目标的过程,是领导者所做的事 理论上说，所有的管理者都应成为领导者 尽管组织中可能出现非正式的领导者，但这些不是我们研究的领导者 什么是有效的领导者？！,4,范建平 山西大学

2、经济与管理学院,17.2 早期的领导理论,17.2.1 领导特质理论 集中在提炼领导者区别于非领导者的特质,或者说特点。 单靠特质没办法充分识别有效领导者,因为单纯依靠特质的解释忽略了领导者与团队成员的互动以及情境因素。,与领导相关的八种特质,1.驱动力。领导者表现出较高的努力程度。他们具有较强的成功欲望,积极进取,精力充沛,对自己从事的工作坚持不懈,而且表现出较强的主观能动性。 2.领导欲。领导者有很强的欲望影响和领导他人。他们乐于承担责任。 3.诚实与正直。领导者通过诚实可靠和言行一致来与下属建立信任关系。 4.自信。下属们认为领导者不应该自我怀疑。因此,领导者需要表现出自信来说服下属他们

3、的目标和决策是正确的。 5.智慧。领导者需要足够的智慧来收集、整合以及解读大量的信息,而且他们还要能够创造愿景,解决问题,作出正确的决策。 6.与工作相关的知识。有效领导者对企业、行业、技术问题都有着较高的知识水平。渊博的知识可以让领导者作出明智的决策,并且理解这些决策的意义。 7.外向性。领导者是精力充沛、充满活力的人。他们善于交际、坚定果断,很少沉默寡言或孤僻离群。 8.自我内疚倾向。内疚倾向之所以对领导效果有积极影响,是因为它会产生一种强烈的对他人负责的感觉。,5,范建平 山西大学经济与管理学院,6,范建平 山西大学经济与管理学院,17.2 早期的领导理论,17.2.2 领导行为理论 识

4、别区分有效领导者与无效领导者的行为的领导理论。 艾奥瓦大学的研究 确定三种领导风格： 独裁型风格(autocratic style)是指规定具体的工作方法、单方面制定决策、限制员工参与的领导风格; 民主型风格(democratic style)是指让员工参与决策制定、向员工授权,并且把反馈作为教导员工的机会的领导风格; 放任型风格(laissez-faire style)是指让团队作决策,用任何合适的方法完成任务的领导风格。,7,范建平 山西大学经济与管理学院,17.2 早期的领导理论,17.2.2 领导行为理论（续） 俄亥俄州立大学的研究 确定领导者行为中两个重要维度： 定规维度(initi

5、ating structure),是指领导者为实现目标而对自己以及团队成员的角色进行界定的程度,包括努力组织工作、工作关系以及目标的行为。 关怀维度(consideration),是指领导者与团队成员建立工作关系并相信和尊重成员想法和感受的程度。,研究结果：不确定性结果 高-高型领导者，通常但不绝对，达到更高绩效和满意度,8,范建平 山西大学经济与管理学院,17.2 早期的领导理论,17.2.2 领导行为理论（续） 密歇根大学的研究 将领导行为划分为两个维度： 员工导向： 重视人际关系 生产导向：更关注工作的任务层面 研究结果： 员工导向的领导者能够获得高的团队生产率和高的团队成员满意度,9,

6、范建平 山西大学经济与管理学院,17.2 早期的领导理论,17.2.2 领导行为理论（续） 管理方格 领导风格评价的两个方面： 关注员工 关注生产 管理风格分为五种类型： 贫乏型管理 任务型管理 中庸型管理 乡村俱乐部型管理 团队型管理,10,范建平 山西大学经济与管理学院,11,范建平 山西大学经济与管理学院,领导的行为理论,12,范建平 山西大学经济与管理学院,17.3 领导权变理论,17.3.1 费德勒模型 费德勒权变模型(Fiedler contingency model)认为,有效的团队绩效依赖领导风格与情境中控制力、影响力的合理匹配。 假设： 不同情形下，总有一种领导风格是最有效的

7、 领导者不会真正改变领导风格 界定这些领导风格以及不同的情境类型 确定领导风格和情境的正确组合,13,范建平 山西大学经济与管理学院,17.3.1费德勒模型,最难共事者问卷(least-preferred coworker(LPC) questionnaire) 衡量一个领导者是任务导向还是关系导向的问卷。 通过对18组对比形容词的反应确定领导风格 高分： 关系取向型领导风格 低分： 任务取向型领导风格 费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。,14,范建平 山西大学经济与管理学院,得分 快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐 _ 友好 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好 _ 拒绝

8、1 2 3 4 5 6 7 8 接受 _ 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 _ 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密 _ 冷淡 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 _ 支持 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意 _ 烦人 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 _ 易争吵 1 2 3 4 5 6 7 8 和谐 _ 悲伤 1 2 3 4 5 6 7 8 欢快 _ 外向 8 7 6 5 4 3 2 1 自闭 _ 背后毁谤 1 2 3 4 5 6 7 8 忠诚 _ 不可信赖 1 2 3 4 5 6 7 8 可信赖 _ 考虑周全 8 7 6 5 4 3 2 1 轻率 _ 凶恶 1 2

9、3 4 5 6 7 8 和蔼 _ 令人愉快 8 7 6 5 4 3 2 1 令人厌恶 _ 虚伪 1 2 3 4 5 6 7 8 真诚 _ 厚道 1 2 3 4 5 6 7 8 刻薄 _ 总分： _,“最难共事者”测验,说明：想想那些你最不愿意与之共事的同事，他(她)不一定是你最讨厌的人，但是应该是你觉得和他(她)合作时最难完成一项工作的人。描述一下这个人。,57分以下：LPC低分者，任务取向型 58-63分：LPC中等得分，独立型 64分以上：LPC高分者，关系取向型,15,范建平 山西大学经济与管理学院,17.3.1费德勒模型,情境因素的三项权变维度： 领导者成员关系(leader-memb

10、er relations):员工对其领导者的信心、信任和尊重程度,用好或差衡量。 任务结构(task structure):工作任务正式化和结构化的程度,用高或低来衡量。 职位权力(position power):领导者对某些工作活动的影响力程度,例如雇佣、解聘、惩处、晋升、加薪,用强或弱来衡量。,16,范建平 山西大学经济与管理学院,17.3.1费德勒模型,17,范建平 山西大学经济与管理学院,得出结论 任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好 关系取向的领导者则在中间情境下干得更好 提高领导者的有效性的途径 你可以选择领导者以适应情境 改变情境以适应领导者 有相当多的证

11、据支持这一模型 该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况,17.3.1费德勒模型,18,范建平 山西大学经济与管理学院,17.3.2 赫塞和布兰查德的情境领导理论(SLT),情境领导理论(situational leadership theory, SLT）聚焦于下属的成熟度的权变理论。 成熟度(readiness）员工完成特定任务的能力和意愿的程度。 随着下属的成熟度的提高，领导者要不断降低对他们活动的控制，还要减少关系行为,19,范建平 山西大学经济与管理学院,SLT 领导风格,告知型(高任务水平低关系水平):领导者设定工作角色,对于不同的任务领导告知员工做什么

12、、怎么做和在哪里做 推销型(高任务水平高关系水平):领导者同时表现出指挥性和支持性的行为 参与型(低任务水平高关系水平):领导者和下属共同进行决策制定,领导者的主要角色是促进和沟通。 授权型(低任务水平低关系水平):领导者很少提供指导和支持,下属成熟度的四个水平,R1:人们没有能力也不愿意为事情负责;下属是无能或者缺乏自信的。 R2:人们没有能力却愿意完成必要的工作任务;下属有积极性但缺乏适当的技能。 R3:人们有能力却不愿意做领导者想让他们做的事;下属是有能力的,但不愿意做事。 R4:人们有能力并且愿意做要求他们做的事。,20,范建平 山西大学经济与管理学院,21,范建平 山西大学经济与管理

13、学院,情境领导理论模型,高关系低工作,低关系低工作,低关系高工作,高关系高工作,工作行为,中等成熟,高成熟,低成熟,成 熟,不成熟,R4,R3,R2,R1,高,低,关系行为,高,参与,授权,推销,告知,S3,S1,S2,S4,下属的成熟程度,22,范建平 山西大学经济与管理学院,17.3.3 路径-目标模型,路径目标理论(path-goal theory),该理论认为领导者的任务是协助下属实现他们的目标,并提供所需的指导和支持确保他们的目标与团队或组织目标相契合。 四种领导行为 指挥型领导:让下属了解对他们的期望是什么,制定工作日程安排,提出怎样完成任务的具体建议。 支持型领导:表现出对员工需

14、求的关心,态度友好。 参与型领导:咨询团队成员,在作决策之前会听取他们的建议。 成就型领导:设定有挑战性的目标,要求下属能发挥他们的最高水平。,23,范建平 山西大学经济与管理学院,两大类权变变量 环境的权变因素：可控范围之外的 决定了需要什么样的领导行为类型 下属的权变因素：个人特点中的一部分内容 决定了个体对于环境和领导者行为如何解释 领导行为效果不佳的情形: 环境内容与领导者行为彼此重复 领导者行为与下属特点不一致 大多数研究证据支持了该理论背后的逻辑基础,17.3.3 路径-目标模型,路径-目标模型的一些预测,.与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更

15、高的满意度 .当下属从事结构化任务时(工作和任务明确,下属知道如何做),支持型领导会导致高工作绩效和满意度 C.对高智力或经验丰富的下属来说,指示型领导可能被视为累赘多余(授权式领导较合适) D 组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持性行为，减少指示性行为 E.当工作群体内部存在着实质的冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度 F.内控型(相信自己能掌握命运)下属对参与型风格更为满意 G.外控型(经验不足能力较差)下属对指示型风格更为满意 H.当任务结构不明时，成就型领导风格将会提高下属的预期水平，使他们相信通过努力可以提高绩效水平,25,范建平 山西大学经济与管理学院,17.3.3 路径-目标模型,26,范建平 山西大学经济与管理学院,17.4 当代领导观,17.4.1 领导者成员交换理论 领导者成员交换理论(leader-member exchange theory, LMX)认为领导者会区分圈内人和圈外人,那些在小圈子里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。,17.4.1 领导者成员交换理论,一般说来，具有以下特点的下级容易被领导者划入圈内： 与领导者个人特点相似的，如年龄、性别，态度等； 有能力的； 性格外向的。 属于圈内的下级能得到领导者更多的赏识，绩效等级评价越高，对领导也更满意，离职率也会