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1、主持人：各位代表下午好，今天我们很荣幸邀请到了深圳万科房地产财务部，王文金总经理给我们做演讲，大家表示欢迎。 王文金：大家好，很荣幸借建设部组织的机会我们共h同研讨一下成本管理方面的这些问题，我所讲的可能是一家之言，工作当中的一些认识和一些思考，还要跟各地、各家公司有不一致的地方，大家可以共同研讨一下。 我分成四个部分，第一个万科成本管理实践，我们在按照什么方式做成本管理工作，然后我们有哪些思考和观点。第二就是万科房地产成本核算，我看提纲有成本核算的方法。第三谈一下房地产成本信息化的管理，主要谈一些万科的具体做法，房地产成本管理软件，还有关于房地产成本核算基本观点，大体分成四个部分。 先谈一下
2、万科成本管理实践，首先跟各位介绍一下万科，大家有的可能熟悉，有的不熟悉。万科1984年在深圳成立，在1991年开展房地产业务，1988年公开发行股票，1990年深交所上市，在全国15个城市开发房地产，长春、沈阳、大连、北京、天津、成都、南京等城市。主要在城区，更多在城乡结合部，开发。目前总资产110亿元人民币，目前净资产45亿元人民币，销售比例占全国1%。我先介绍一下我们的部门，和职能引发的一些思考。我本人在深圳万科集团总部工作，我是财务管理部，我在这个部门从1993年底到这个部门，成立之初到现在，我们部门有哪些职责，第一个我们是财务会计，主要做会计核算，这是一个基本职位。还有管理会计组，做财
3、务核算，还有综合税务组，税务事项与研究，还有一个成本核算中心，主要做终端方面的研究，大部分还是在总部进行，我们主要做一些监督、指导、调配性工作，从集团层面来讲，思考东西比较上面一点，但是比较具体的一些东西，比如说结算的一些技巧，评标的一些技巧，这些东西在研讨会上就不说了。还有IT技术中心，也是在成本范围之内，所以财务部三个大专业，一个是工程造价专业出身，一个是工程出身，一个是会计出身。财务部对各级公司成本部都起一定的业务指导作用。 下面我开始讲我们成本方面的一些认识，成本管理它的重要性是什么样，首先它取决于企业竞争战略。全球有个著名叫做竞争学大师，是哈佛，他写过一本书在国内有卖的，叫做竞争学，
4、企业战略有三种，第一种是成本战略，第二个就是产品拆化战略，我避开竞争，我进入细分市场，还有一个重点集中策略，主要专著在某一个领域发展，类似像专业化的一种角度，在这个方面发展，把技术优势提拔到很高，把品牌形象做到很高，采取三种竞争策略。这三种竞争策略每个企业选择不一样，根据自己的产品，和企业远景，你是想做大还是想做小，想做小可以进行拆化，如果没有优势很难做大。如果一个大的企业，一定具有某种成本优势，这是我的一个观点和认识。如果没有成本管理优势的企业是很难在行业里面做大，如果当竞争到来的时候。我们说加强成本管理它的目的不仅在于降低成本，降低成本能够帮我们获得，获得期限一点利润，但是加强成本管理它的
5、目的是建设和保证企业长期竞争优势，一个企业要在市场上生存必须有优势，否则很容易被人打倒。从这个角度来看我们企业要不断探讨提高成本管理能力的一个途径，成本降低的途径，始终一贯的任务，而不是今天把成本管好按照这个程序字下去，明天就不做，这个不行，必须要不断去做。这里面可以举成本领导策略的企业，比如戴尔，采取网上订购，节约大量费用，采取直销方式，它的库存它的产品生产更加有序，因而获得了一种很好的优势。在1993、1994年的时候，很有并的电脑IST，还有IMB基本没有台式电脑，可是戴尔电脑品牌做了非常好。再比如沃尔玛它口号天天平价，补货、进货非常准确，大批量采购有一个非常强的采购价格，所以才能打出天
6、天平价的口号，沃尔玛之所以天天平价才能成为世界第一的企业。格兰仕做的非常好，它只做微波炉，它一降再降，以至于很多微波炉厂家没有办法做，微波炉很多竞争者不敢进，因达不到规模。松下就是一个跟随策略，因为每个企业就有不同竞争策略。房地产如果短期经营，做完一个项目就OK，可以短视一点，但是要有长远的目光。 成本的基本认识，财务人员应该已经很熟悉，但是要进一步理解。产品生产经营过程中，要取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费，这几个字体验的非常好。第一种是各种耗费，不能仅仅看成一种耗费，某一个环节里面，这就是我的成本，这是不对的，必须把各种耗费加在一块，而且是生产经营过程中，比如交的税，交的税是不
7、是在成本范围，很多人想把税放在一个完整范围里，交的税首先按照法律交给政府，它跟生产经营并没有直接关联，税不要放在成本里去。还有需要补充和可以控制，成本一定要需要补偿，如果发生一个成本不需要补偿，支出不需要补偿。还有成本是需要补偿在具有有意义，我们说成本管理做出一个东西卖不掉，不能在市面获得应有价值，这个就不叫成本，成本最重要的意义在于能够获得补偿，所以搞成本管理一个观念我们要搞清楚成本管理是什么，为什么管理而管理。成本管理只是我们做任何事情一个背面，做任何事情追求的一定是正面的结果，比如追求经济效益，我在追求产品形象，我在追求这个，只不过我付出多少代价，发生多少支出，这是一个背面东西，而不是为
8、了节约成本和节约成本，损失了形象，损害和产品，这是一个背面，我们做事情不是为了背面。 从房地产方面说，我觉得有几个基本成本概念可以跟大家交流、探讨一下。第一个是建造成本，项目的建设安装成本。项目建筑安装成本，开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费，园林环境费、配套设施费6大项。跟安装公司、建筑公司有很大关联，他们发生，建造成本就是这一块，跟建筑公司有关，跟安装公司有关这一块。开发成本，比如项目制造成本，成本管理学上我们工业学一个制造成本，像地也可以取得制造成本这样一个概念。开发成本等于土地获得价款，加上建造成本加上开发间接费。 完全成本等于开发成本、期间费用，完全成本中
9、不包含营业税金。在万科基本是这么几个概念，特别说明我们一般都是指项目开发成本，不是指建筑成本这一块，也不是指完全成本。为了建这个房子花多少钱，跟房子实体非常相关的成本是多少，是这么一个概念。我们现在房地产界有很多比如有的公司叫预算部，有的部门叫合约部，有的部门叫审计部，管建筑这一块，很多地造价都不管，在企业里面必须把口径统一，我们万科叫预算成本，这个希望大家进行统一。 房地产成本的特性是什么，对我们以后进行房地产管理非常有帮助。它跟工业企业跟其他行业有什么不一样，第一在于成本构成复杂性，它非常的复杂。在社会上面是多种专业的一个结合，住宅产品太集中了，它有土建的部分还有安装的部分，还有园林环境的
10、部分，还有市政管网的部分，还有设备的一些部分，这些成本构成非常复杂，它们的特性不一样，涉及专业特别多。第二成本计算多次性，房地产是一个大的投资，必须要很多次去做，从估算、预算到结算，很多。还有成本个性较强不同的项目成本差异性明显，房地产产品可以说每一栋跟每一栋产品都不一样，每一个项目跟每一个项目它也不一样，它的个性太强了，很难比较，很多措施不适用，所以房地产千万不要比。还有房地产投入巨额性，大量投资的一个项目，还有成本核算的难度比较大，因为它有不同的产品，不同的项目还有不同的产品，不同产品里面还有不同日期，核算难度比较大，因为合同太多。成本长期性，资金成本比较多，还有使用寿命周期长，质量维护、
11、物业管理等售后成本也是比较大的一块。 我想和大家提一提我们房地产成本管理当中常见的一些问题，大家可以再补充。第一个就是无效成本时常发生，成本是什么？成本是需要补偿，补偿成本才有意义，无效成本有没办法获得补偿，得不到任何补偿的成本，我们叫无效成本。我们曾经做一个房子倒水泥倒不进去，因为钢筋太多，需要重新做数据，每平方米多做十公斤的钢筋，客户不可能掏钱给你，这个就成为一个无效的成本。即使在现在万科无效成本也还是比较多的，第二个就是说我们有设计变更对成本影响也是满大，做房地产的时候，开始不会想的很明白，自认很麻烦的一件事情，设计完了以后，认为不满意，要重新改，这个成本很大，就是设计变更引成本大量增加
12、。还有存在超合同付款，如果把钱多给他们，结算的时候就很难。还有就是结算成本不准确，如果信念不清楚的话，成本结算不准确，把利润算错了，这对上市公司很危险，说好一点就是会计估计的错误，说的不好一点就是会计的差错，再说的不好听一点就是虚造利润，你少算了一点就会把下一年冲回来，乃至上年奖金发错了。万科有一个工程，入住了，利润算完了，大家在报账，白条加一加就一两千万，现场工人写一个条，做了多少，要发给1000万，所以到最后结算当年扯皮的事情很多，结算成本的发生，你要算的好，算错的话，结算就很难。比如维修的时候，返工的时候，你要把这重新做。 还有一点就是质量不足还有质量过剩成本同时存在。质量成本是为了维护
13、和保持一定产品质量所发生的成本，还有质量不足成本，如果发生赔偿，就是一个质量不足成本。有很多质量过剩的成本，就是刚才我讲，钢筋太多了，更强壮更牢固，但是没有人认同，这个质量过剩是得到认同补偿的。这两个成本可以说是同时存在。 我们从成本管理方法发展来看，成本作为独立学科，已经发展很多年了，最早是实际成本法，没有什么成本，把成本反映很准确就够了，这种成本方法准确最高，所依赖是一种账目。后来是标准成本法，把每一个步骤，每一个部件定下来，叫做标准成本差异，在这种方法下成本不怎么准确，但是它可以说对我们管理作用，对我们决策作用，对控制的作用它价值更高一些。然后还有就是作业成本法，就是把生产过程步骤整个分
14、解开来，计算每一步成本，在流程当中怎么去算，怎么优化，这是一种方法。还有目标成本法，定下来一个目标，在目标过程当中不断去检验、不断去修整它的差异。还有一个就是责任成本法，让每个人去修订，每个人去负责。从这些方法可以看出对支持决策越高的部门，这些成本相对应低一些，但是成本管理不是追求思后的东西，最终是思考事情进展当中的一种控制。现在普遍流行还是作业成本法、目标成本法来做。还有一个就是滚动成本法。 还可以谈一下成本管理方向，这是一个拓展过程。首先是核算型，如果你算不对的话，后面都是虚的东西。然后就是控制型，就是把成本目标建在那儿，我能够实现这个目标，我能够把这个目标做的差不多，能够接近一些。还有价
15、值创造型，成本已经脱离仅仅为成本管理做东西，能够创造价值，可能还会主动要求成本，但是我的目标是为了品质，是为了迎取更多利润，我在帮助我们企业追求实现最正面的效果。 前面讲了对成本的一些认识和一些方法，还有成本的概念，下面我想谈一谈我们万科是怎么做的。我们是三个结合，我们第一个层面要解决我们组织系统的问题，我们依靠责任成本管理办法，把成本责任落实分解到每一个组织的手上，来分解成本责任当之无愧需要我们公司总经理层来做这些事情。然后有个目标成本管理和动态成本管理，主要解决是信息系统问题，我们需要了解我们的成本在实际执行过程中它的具体差异，它的变化和控制情况，我们需要了解这个，做信息系统要依赖目标成本
16、管理办法，我们必须有工具性的东西。万科就开发一个成本管理软件，还有相对应的东西来做。还有一个就是作为过程控制，把目标订下来以后怎么保证成本实现，这里面有一个环节，这就需要具体的作业文件来做这件工作，就是解决控制系统的问题。我曾经说过，成本管理是三类的结合，一个叫做系统类，还有一个就是信息类，还有一个就是控制类，要从这三方面看成本问题。 下面讲责任成本管理，大家可以看一下，责任成本讲白了，通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标一个目标设定、执行和考察，来保证整体成本的合理性和先进性。责任成本管理体系要素，责任范围、责任人、评价标准、评价人，责任成本体系建设目的就是令全员实施自觉的成本管理行为。责任成本有一个很好的分工，责任是具有责任成本的远大要素，怎么分工，在我们房地产业有这么几个部门，就是生产环节，第一个就是成本管理部，第一个是确定价格，第二个是成本，整个项目成本的估算和预算，需要负责的是这个。我们还有一个部门叫项目经理部，在地盘上面做具
