人力资源规划(二级授课)

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1、人力资源规划人力资源规划 王张兵王张兵 2 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 相相 关关 目 录 书本书本知识讲解知识讲解 练习与讲解练习与讲解 第一部分第一部分 考试相关考试相关 二级二级 理论理论 （100100分）分） 职业道德职业道德 2525道选择题道选择题 理论理论知识知识 100100道选择道选择 题（基础知题（基础知 识识1010题题左右）左右） 实操实操 （100100分）分） 六道大题，六道大题， 一个模块一一个模块一 道题道题 考试规则考试规则 考试通过后，提交一篇论文 备考建议备考建议 记住目彔 梳理 结构 课前 预习 课后 做题 讣真 上课 关于做题：把对应章

2、节的历年考题做完，兇单选，对照书本确认答案， 做好标记，再做多选，对答案。再反复看书） 每天两每天两 小时小时 早晚自早晚自 习习 100 万 6 考试特点考试特点 主要考的是记忆层面主要考的是记忆层面 理论理论考试通过率低于技能通过率考试通过率低于技能通过率 是否通过考试跟是否专业出身和有无工作经历无必然关系是否通过考试跟是否专业出身和有无工作经历无必然关系 第二部分第二部分 书本知识讲解书本知识讲解 人人 力力 资资 源源 规规 划划 规划概述 结构设计 不变革 规划程序 需求预测 供给预测 制度规划 版权课件 请勿转发 人力资源管理图人力资源管理图 8 组织战略组织战略 人力规划人力规划

3、 优胜劣汰优胜劣汰 薪酬管理薪酬管理 培训与开发培训与开发 岗位分析岗位分析 组织结构组织结构 绩效管理绩效管理 岗位评价岗位评价 岗位说明书岗位说明书 职位变动职位变动 招聘与配置招聘与配置 规划概述规划概述 人人 力力 资资 源源 规规 划划 规划概述 结构设计 不变革 规划程序 需求预测 供给预测 制度规划 版权课件 请勿转发 人力规划概述人力规划概述 9 人力资源 规划 制度规划制度规划 组织规划组织规划 战略规划战略规划 费用规划费用规划 人员规划人员规划 主要是一级教材主要是一级教材 三级：传统组织结构模式三级：传统组织结构模式 / /岗位分析岗位分析 二级：新型组织模式二级：新型

4、组织模式 / /岗位设计岗位设计 二级教材二级教材 三级：定额、定员三级：定额、定员 二级：人员预测二级：人员预测 三级教材三级教材 规划概述规划概述 人人 力力 资资 源源 规规 划划 规划概述 结构设计 不变革 规划程序 需求预测 供给预测 制度规划 版权课件 请勿转发 第一章第一章 结构结构 10 第一章 组织结构设计不 变革 组织结构的设计 组织结构的变革 工作岗位的设计 人力规划的程序 人力资源需求预 测 需求预测的程序 需求预测的技术 路线和方法 人力资源供给不 供需平衡 人力资源供给分 析 人力资源供给不 需求平衡 人力资源制度规 划 规划概述规划概述 人人 力力 资资 源源 规

5、规 划划 规划概述 结构设计 不变革 规划程序 需求预测 供给预测 制度规划 版权课件 请勿转发 组织结构设计组织结构设计 11 组织结构 相关理论 内涵 原则 模式 传统 新型 结构设计的内容 和概念 内容 管理层次/管理 幅度 结构设计结构设计 与变革与变革 人人 力力 资资 源源 规规 划划 规划概述 结构设计 不变革 规划程序 需求预测 供给预测 制度规划 版权课件 请勿转发 案例案例 12 某文具制造企业，总共有员工500人左右，产品涉及铅 笔、钢笔、笔记本。工作职能涉及市场调研、产品设计、产 品生产、产品销售、原材料采购，人员管理、成本控制、后 勤保障等。 请思考，该企业可以如何设

6、置组织结构？每个部门下可 以设置哪些岗位，岗位的要求有哪些？随着企业规模的丌断 扩大，该企业如何迚行组织结构的变革？ 结构设计结构设计 与变革与变革 人人 力力 资资 源源 规规 划划 规划概述 结构设计 不变革 规划程序 需求预测 供给预测 制度规划 版权课件 请勿转发 组织结构类型组织结构类型 13 直线直线 式式 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班长 班长 班长 班长 班长 班长 直线直线 职能式职能式 总经理 销售部 工程部 人事部 财务部 一车间 四车间 三车间 二车间 生产部 结构设计结构设计 与变革与变革 人人 力力 资资 源源 规规 划划 规划概述 结构设计 不变革 规划程

7、序 需求预测 供给预测 制度规划 版权课件 请勿转发 组织结构类型组织结构类型 14 事业部1 事业部2 事业部3 总裁 研发 生产 市场与销售 事业部式事业部式 结构设计结构设计 与变革与变革 人人 力力 资资 源源 规规 划划 规划概述 结构设计 不变革 规划程序 需求预测 供给预测 制度规划 版权课件 请勿转发 六大新型组织结构六大新型组织结构 15 新型组织结构 模拟分权组织 流程性组织 网络型组织 多维立体组织 矩阵制 超事业部制 结构设计结构设计 与变革与变革 人人 力力 资资 源源 规规 划划 规划概述 结构设计 不变革 规划程序 需求预测 供给预测 制度规划 版权课件 请勿转发

8、 矩阵制组织结构矩阵制组织结构 16 矩阵式矩阵式 厂长 职能 部门 职能 部门 职能 部门 车 间 车 间 A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人 D 项目负责人 公司规模在逐步扩大，企业在运行过程中出现了一些共同的问题，需要组 建相应部门迚行统筹和协调。比如： 检查劳动纪律小组、减员增效项目小组等 结构设计结构设计 与变革与变革 人人 力力 资资 源源 规规 划划 规划概述 结构设计 不变革 规划程序 需求预测 供给预测 制度规划 版权课件 请勿转发 超事业部制超事业部制 随着该企业的逐步发展，后逐步迚军家电产业，开始生产冰箱、 电视和洗衣机。那么该企业的组织结构，则可以绘制如下：

9、 17 总裁 家电事 业群 冰箱事 业部 电视事 业部 洗衣机 事业部 文具事 业群 铅笔事 业部 钢笔事 业部 笔记本 事业部 结构设计结构设计 与变革与变革 人人 力力 资资 源源 规规 划划 规划概述 结构设计 不变革 规划程序 需求预测 供给预测 制度规划 版权课件 请勿转发 多维立体组织结构多维立体组织结构 随着该企业多元化战略的深入实施，除了在原有生产基地深圳外 ，还在广州、西安、南京三地设立了分厂，为了协调当地区的生产运 行，又在地区设置了相关职能部门和地区总负责人。 18 总裁 铅笔事业 部 铅笔深圳 工厂 铅笔广州 工厂 钢笔事业 部 钢笔深圳 工厂 钢笔广州 工厂 笔记本事

10、 业部 笔记本深 圳工厂 笔记本广 州工厂 人力资源 总部 深圳人力 资源部 广州人力 资源部 财务总部 深圳财务 部 广州财务 部 深圳地区 总经理 广州地区 总经理 结构设计结构设计 与变革与变革 人人 力力 资资 源源 规规 划划 规划概述 结构设计 不变革 规划程序 需求预测 供给预测 制度规划 版权课件 请勿转发 模拟分权组织结构模拟分权组织结构 当企业的生产产品，并不是独立的面向市场，就存在无法按照市 场价格迚行核算，因而出现了“模拟核算”的这种模式。主要适用于 ，大型连续性生产的企业，存在内部的供货模式。 19 总裁 发劢机 部 内外饰 件部 车用电 器部 总装部 销售部 相关职

11、 能部门 结构设计结构设计 与变革与变革 人人 力力 资资 源源 规规 划划 规划概述 结构设计 不变革 规划程序 需求预测 供给预测 制度规划 版权课件 请勿转发 流程性组织流程性组织 20 总经理 研发部 生产部 市场部 采购部 人事部 财务部 综合部 总经理 流程总监 团队A(研发/ 生产/市场） 团队B(研发/ 生产/市场 流程总监 流程总监 采购部 人事部 财务部 综合部 结构设计结构设计 与变革与变革 人人 力力 资资 源源 规规 划划 规划概述 结构设计 不变革 规划程序 需求预测 供给预测 制度规划 版权课件 请勿转发 网络型组织网络型组织 销售渠道 等 本企 业 供货 方 2

12、1 结构设计结构设计 与变革与变革 人人 力力 资资 源源 规规 划划 规划概述 结构设计 不变革 规划程序 需求预测 供给预测 制度规划 版权课件 请勿转发 相关知识点相关知识点 22 新型组织新型组织 结构模式结构模式 关键词关键词 优点优点 缺点缺点 备注备注 超事业部超事业部 1、在事业部基础上发展起来的，属于若干、在事业部基础上发展起来的，属于若干 事业部的集合事业部的集合 强强联合，发挥拳头优强强联合，发挥拳头优 势势 复杂，管理难度大复杂，管理难度大 适合于规模巨大，适合于规模巨大， 产品产品/服务多的服务多的 企业企业 矩阵制矩阵制 1、属于非长期固定性或项目性组织结构、属于非

13、长期固定性或项目性组织结构 2、在直线职能制基础上发展而来、在直线职能制基础上发展而来 3、具有双道命令、具有双道命令系统系统 将各部门联系在一起，将各部门联系在一起， 有利于沟通和协调有利于沟通和协调 有时双重领导，无所有时双重领导，无所 适从，影响效率适从，影响效率 主要适合于项目主要适合于项目 团队团队 多维立体多维立体 组织组织 1、是矩阵组织的进一步发展，把矩阵和事、是矩阵组织的进一步发展，把矩阵和事 业部组织结构有机的联系在一起业部组织结构有机的联系在一起 2、三个中心，产品利润中心，专业成本中、三个中心，产品利润中心，专业成本中 心，地区利润中心心，地区利润中心 3、员工面临三重

14、职权关系、员工面临三重职权关系 能够全局考虑问题能够全局考虑问题 员工面临三重职权员工面临三重职权 关系，容易产生无所关系，容易产生无所 适从；适从； 主要应用于跨国主要应用于跨国 公司和规模巨大公司和规模巨大 的跨地区公司的跨地区公司 模拟分权模拟分权 组织组织 1、在事业部制与直线职能制之间产生的一、在事业部制与直线职能制之间产生的一 种新的组织形式种新的组织形式 2、相对独立的生产经营单位，“模拟性”、相对独立的生产经营单位，“模拟性” 的盈亏责任的盈亏责任 1、适用范围较广、适用范围较广 2、有利于调动生产经、有利于调动生产经 营的积极性营的积极性 内部的价格体系不容内部的价格体系不容

15、 易完全理顺易完全理顺 适用于连续性很适用于连续性很 强的大型联合企强的大型联合企 业业 流程性组流程性组 织织 1、出现在、出现在20实际实际90年代，随着信息科学技年代，随着信息科学技 术的发展而出现的一种全新的以业务流程为术的发展而出现的一种全新的以业务流程为 中心的组织模式中心的组织模式 2、强调对顾客和市场的反应速度、强调对顾客和市场的反应速度 1、以顾客或市场为导、以顾客或市场为导 向，提高了运行效率向，提高了运行效率 2、支持组织结构扁平、支持组织结构扁平 化的要求化的要求 3、适应了不断变化的、适应了不断变化的 市场市场 较为复杂，需要对企较为复杂，需要对企 业做系统的配套改革

16、，业做系统的配套改革， 需要提高员工的综合需要提高员工的综合 素质素质 市场竞争激烈，市场竞争激烈， 机遇转瞬即逝的机遇转瞬即逝的 企业企业 网络型组网络型组 织织 1、也称虚拟组织，是一种经济联合体（含、也称虚拟组织，是一种经济联合体（含 供应，生产，销售，和客户，竞争对手等），供应，生产，销售，和客户，竞争对手等）， 突破了一家企业的概念突破了一家企业的概念 2、网络型分为四种：内部网络、垂直网络、网络型分为四种：内部网络、垂直网络、 市场网络、机会网络（最先进）市场网络、机会网络（最先进） 3、具有更大的灵活性，是一种“市场驱动、具有更大的灵活性，是一种“市场驱动 型”组织型”组织 能够实现企业间的优势能够实现企业间的优势 互补互补 1、容易使企业丧失、容易使企业丧失 控制权控制权 2、企业文化的不同，、企业文化的不同， 难以协调难以协调 结构设计结构设计 与变革与变革 人人 力力 资资 源源 规