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1、1 明源成本管理体系分享明源成本管理体系分享 “事后核算事后核算”向向“事前管控事前管控”的转变的转变 主讲：明源主讲：明源 徐颖徐颖 明源地产研究院明源地产研究院 版权所有版权所有 系统应用价值点系统应用价值点 成本系统管理介绍成本系统管理介绍 实施、服务保障体系介绍实施、服务保障体系介绍 交流与答疑交流与答疑 目录 系统应用价值点系统应用价值点 成本系统管理介绍成本系统管理介绍 实施、服务保障体系介绍实施、服务保障体系介绍 成本系统管理介绍成本系统管理介绍 交流与答疑交流与答疑 目录 为什么要管成本？为什么要管成本？ 保证利润空间的重要手段保证利润空间的重要手段 花小钱赚大钱花小钱赚大钱
2、成本管理体系的三大目标成本管理体系的三大目标 5 可知：及时掌握动态成本，成本透明可知：及时掌握动态成本，成本透明 可控：基于合约规划，控制成本金额与节奏可控：基于合约规划，控制成本金额与节奏 可优化：持续优化，单位成本客户价值最大化可优化：持续优化，单位成本客户价值最大化 成本管理要管住哪些点？成本管理要管住哪些点？ 长期来看，成本将成为地产企业的竞争力长期来看，成本将成为地产企业的竞争力 成本管理 四大特点 全员成本全员成本 管控管控 全过程全过程 成本成本 全动态全动态 前置管控前置管控 分级管控分级管控 成本成本 成本管理四大方面成本管理四大方面 成本管理核心：从成本核算到成本控制成本
3、管理核心：从成本核算到成本控制 集团统一的成本科目体系 成 本 测 算 成 本 核 算 目标成本 (合约规划） 动态成本 (已发生+待发生 合约规划) 结算成本 (成本总结) 成本控制成本控制 维护阶段销售管理阶段施工管理阶段招标采购阶段设计管理阶段项目策划阶段项目论证阶段 成本控制科目（按合约规划思路构建） 成本核算科目（按工程造价核算分类构建） 成本控制科目成本控制科目vs成本核算科目成本核算科目 三级科目保持一致。三级科目保持一致。 一个是合约分解，一个按测算明细科目分解一个是合约分解，一个按测算明细科目分解 控制：目标成本科目控制：目标成本科目 + 合约规划合约规划 核算：目标成本科目
4、核算：目标成本科目 + 明细测算科目明细测算科目 总额：总额：8000万万 逐 级 汇 总 总额：总额：8000万万 生成 300万万 450万万 200万万 分 解 合 约 规 划 目标成本目标成本 （启动版启动版） 分解成合约规划分解成合约规划 签订合同签订合同 -与合约规划作对应与合约规划作对应 动态成本动态成本 （已发生已发生+ +预估变更预估变更+ +在途成本在途成本+ +待发生合约规划待发生合约规划） 实时动态分析实时动态分析 自动预警与强控自动预警与强控 月度成本回顾月度成本回顾 是否超目标成本是否超目标成本N N% % 项目竣工成本确认项目竣工成本确认 项目成本决算总结项目成本
5、决算总结 否否 是是 调整合约规划调整合约规划 目标成本目标成本 （调整版调整版） 目标成本目标成本 （方案版方案版） 目标成本目标成本 （基准版基准版） 已确认变更已确认变更 已发生已发生待发生合约规划待发生合约规划 目标目标 成本成本 管理管理 动态动态 成本成本 管理管理 核算核算 成本成本 管理管理 成成 本本 分分 析析 指导新项指导新项 目目标成目目标成 本测算本测算 目标成本目标成本 （土地版土地版） 预估变更预估变更 -与合约规划与合约规划 作对应作对应 成本控制 点前置 2.成本控 制点前置 3.避免动 态成本虚 低 1.细化成本 控制基础 3.避免动态 成本虚低 11 4.
6、动态成本 准确、及时 5.动态成本 管理创新 成本管理体系框图成本管理体系框图 动态监控动态监控 蜘蛛网蜘蛛网 动态成本控制动态成本控制 动态成本动态成本 已发生合同金额已发生合同金额 + 待发生合约规划金额待发生合约规划金额 其中：其中：已发生合同金额已发生合同金额 = （已经签订合同金额（已经签订合同金额 + 在途合同金额在途合同金额 +已确认变更已确认变更 + 预估变更）预估变更） 已发生合同金额已发生合同金额 合同性成本合同性成本 非合同性成本非合同性成本 待发生合约规划待发生合约规划 动态成本动态成本 签约签约 金额金额 变更变更 签证签证 结算结算 调整调整 签约签约 金额金额 已
7、确认已确认 变更变更 预估预估 变更变更 已结算成本已结算成本未结算成本未结算成本 规划余量规划余量 有效的待发 生预测 有效的市 场变化预 测 蓄水池 成本与进度的联动成本与进度的联动- - 动态资金计划动态资金计划 项目成本预算项目成本预算- -预算分解、时间分解预算分解、时间分解 合约规划明细合约规划明细 付款计划预估付款计划预估 龙湖成本 管理四大 特点 全员责任全员责任 成本成本 全过程全过程 成本成本 全动态全动态 前置管控前置管控 分级管控分级管控 成本成本 成本管理四大特点成本管理四大特点 分级管控分级管控 成本分级计划管控成本分级计划管控 级别级别定义定义责任人责任人要点要点
8、 一级一级目标成本目标成本项目负责人项目负责人总额合理、每个费项合理；集团审批；总额合理、每个费项合理；集团审批； 二级二级合约规划合约规划成本经理成本经理 合约预估金额合理；成本经理牵头编制，合约预估金额合理；成本经理牵头编制， 集中管理，定期修正，库存材料结转；集中管理，定期修正，库存材料结转； 三级三级合同管理合同管理业务负责人业务负责人 合同、变更执行、预估变更、合约规划合同、变更执行、预估变更、合约规划 修订申请、付款申请；修订申请、付款申请； 四级四级 工程量清工程量清 单单 工程经理工程经理 （ 造价工程造价工程 师）师） 事前测算、事后核算、合同付款依据；事前测算、事后核算、合
9、同付款依据； 合理授权、层层聚焦；合理授权、层层聚焦； 集团：抓大放小，统一标准（目标成本）；集团：抓大放小，统一标准（目标成本）； 公司公司/ /项目：保证业务的“灵活性”（合约规划）；项目：保证业务的“灵活性”（合约规划）； 龙湖成本 管理四大 特点 全员责任全员责任 成本成本 全过程全过程 成本成本 全动态全动态 前置管控前置管控 分级管控分级管控 成本成本 成本管理四大特点成本管理四大特点 全员成本，人人都为成本负责全员成本，人人都为成本负责 每一个科目都有明确的责任人 成本管理 四大特点 全员责任全员责任 成本成本 全过程全过程 成本成本 全动态全动态 前置管控前置管控 分级管控分级
10、管控 成本成本 成本管理四大特点成本管理四大特点 成本管理的三条主线成本管理的三条主线 成本线成本线 成本控制与成本核算 合同线合同线 业务过程：合同订立、合同变更、应付进度款、合同结算 付款过程：付款计划、付款申请、财务应付、财务实付 资金线资金线 月度资金计划（下月） 滚动资金计划（项目全周期现金流） 项目计划采招计划 一、目标成本形成阶段一、目标成本形成阶段成本策划能力成本策划能力 合理目标成本标准：合理目标成本标准： 项目成本总额合理项目成本总额合理 每个科目金额合理（好钢用在刀刃上）每个科目金额合理（好钢用在刀刃上） 每个科目都有唯一明确的责任主体每个科目都有唯一明确的责任主体 覆盖
11、开发成本，没有科目漏项覆盖开发成本，没有科目漏项 多数企业目标成本是在施工图设计后多数企业目标成本是在施工图设计后 新 项 目 发 展 新 项 目 发 展 规 划 方 案 设 计 规 划 方 案 设 计 扩 初 设 计 扩 初 设 计 施 工 图 设 计 施 工 图 设 计 施 工 组 织 与 施 工 组 织 与 材 料 采 购 材 料 采 购 竣 工 结 算 竣 工 结 算 成 本 匡 算 成 本 匡 算 成 本 估 算 成 本 估 算 成 本 概 算 成 本 概 算 成 本 预 算 成 本 预 算 ( 目 标 成 本 目 标 成 本 ) 动 态 成 本 动 态 成 本 结 算 成 本 结
12、算 成 本 分 析 分 析 目标成本形成目标成本形成目标成本执行目标成本执行 业 务 执 行 成 本 管 理 管理前置管理前置 土地版：土地投资论证阶段，,确定土地获取的底线； 启动版：启动会上项目团队成员对该项目详细推演，启动会后5天内完成； 方案版：评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内完成； 执行调整版：初步设计完成30工作日内、如果没有初步设计，需在施工图/招 图标纸完成30工作日内完成；执行过程中的调整； 合约规划：启动版编制完成7工作日内完成(拿地后20天） 成本总结分析：项目竣工结算后30工作日内完成，数据进入成本数据库； 启动版启动版土地版土地版方案版方案版 1234
13、执行调整版执行调整版 某标杆企业目标成本的四个版本某标杆企业目标成本的四个版本 目标成本录入及调整 任意选择对任意选择对 比的版本比的版本 指标变化的详细情指标变化的详细情 况被重点显示况被重点显示 二、动态成本控制阶段二、动态成本控制阶段成本执行能力成本执行能力 动态成本控制动态成本控制 基于成本控制树设定目标并分解合约规划（基于成本控制树设定目标并分解合约规划（Plan） 根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（Do） 动态成本月度回顾，检查执行情况（动态成本月度回顾，检查执行情况（Check） 目标成本、合约规划的调整审批（目标成本、合约规划的
14、调整审批（Action） 基于基于合约规划模板合约规划模板的思路的思路 按照按照分级管控体系分级管控体系 辅以辅以预警跳阐机制预警跳阐机制 进行进行动态成本监控动态成本监控 形成合约规划模板形成合约规划模板 目标成本分解合约规划目标成本分解合约规划 基于合约规划指导签订及变更基于合约规划指导签订及变更 基于合约规划指导合同签订、变更的审批。 采用严格流程控制计划外的合同发生。 在合同执行过程中，能实时反映成本的节约与超支变化。 合约规划 项目目标成本 费用明细(1) 合约规划(1) 付款预测(1) 付款预测(n) 规划余量 自动生成 手工录入 合同执行 正式合同 付款计划（1） 付款计划（n）
15、 合同示例合同示例 预估变更，事先主动防控，而非事后被动想对策预估变更，事先主动防控，而非事后被动想对策 必须在合同范围内选择合约规划必须在合同范围内选择合约规划 如果有预估变更，提醒确认预估变更修订值。如果有预估变更，提醒确认预估变更修订值。 审批流表单界面审批流表单界面 领导审批时，及时掌握成本发领导审批时，及时掌握成本发 生情况生情况 资金计划资金计划- -与核心业与核心业 务系统联动，掌握务系统联动，掌握 企业现金流动向企业现金流动向 付款申请付款申请 预警预警-跳闸机制，加强成本过程监控跳闸机制，加强成本过程监控 多级动态成本报警指标多级动态成本报警指标 集团级控制指标集团级控制指标
16、 公司级控制指标公司级控制指标 每级指标分为每级指标分为预警指标预警指标和和强控指标强控指标。 超过超过预警指标预警指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，但时，系统向相关负责人发出报警提醒，但 可以继续签订合同；可以继续签订合同； 超过超过强控指标强控指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，必时，系统向相关负责人发出报警提醒，必 须经过审批调整目标成本后，方可许继续签订合同须经过审批调整目标成本后，方可许继续签订合同。 分层级进行控制分层级进行控制 控制方式控制方式控制条件控制条件控制方式控制方式 单个费项控制单个费项控制 （按绝对值（按绝对值) ) 二级费项：超二级费项：超500500万万预警预警 二级费项：超二级费项：超10001000万万跳闸（停止签约付款）跳闸（停止签约付款） 单个费项控制单个费项控制 （按相对值）（按相对值） 二级费项：差值二级费项：差值 3% 3%预警预警 二级费项：差值二级费项：差值 6%
