华为的流程与IT部门介绍资料

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1、华为的流程与华为的流程与 IT 部门介绍部门介绍 在不少人眼中，IT 是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益。但 是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对 IT 部门有 截然不同的定位。 一、前言 伴随着中国企业的信息化进程， IT 部门、IT 专职人员已经在大部分企业获 得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地” 并不等于 “有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给 公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响 的部门。 但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对 IT 部

2、门有截然不同的定位。宝洁，IT 部门的全称是“信息决策解决方案部门”， 隶属与“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将 IT 和业 务紧密结合， 推动业务变革， 帮助宝洁巩固其在消费品领域 160 多年的霸主地位。 华为，其流程与 IT 管理部是国内 IT 部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和 跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华 为的投资和利润部门。 究其本质，IT 部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终 成为业务变更的主导部门， 是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信 息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与 IT

3、紧密关联起来，信息系统的应用 甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。以 ZARA 为例，之所以能够实现 从样衣到销售只需要 15 天的“神话”，依托信息管理技术建立的供应链系统是 制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。 二、企业面临的挑战 在深入探讨与流程管理紧密相关的 IT 部门运作模式之前，我们先来看看企 业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面： 1.流程制度制定与执行两层皮 商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门 的协同， 很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮 的现象。在过去的几年里，借助咨询公司进行流程变

4、革是很多企业都尝试过的， 最后花了钱，画了一堆流程图挂在墙上，实际业务中原来怎么做现在还怎么做的 不在少数。 2.IT 迅速发展，如何借 IT 新技术实现业务变革 信息管理技术在过去的十年内也有出现了飞速的发展，十年前沉重的台式机 以及被便携电脑、平板电脑以及智能手机所取代，网络的传送技术以及人机交换 方式的大大改善让信息系统从原来只能供少数“高学历高智商”的员工在固定位 置操作转变为任何经过简单培训的员工在任何地点都可以操作，这也给 IT 部门 大显身手的机会。只要能将业务变革设计的流程落实到信息系统之中，就能确保 流程的落地。 三、流程与 IT 结合的运作模式 流程与 IT 结合之后的运作

5、模式每个公司都会有差别，但是其核心都是让 IT 成为流程改造的先行者，随后获得公司一把手的支持，业务流程与 IT 配合推行。 以华为的流程与 IT 管理部为例，其运作模式大体如下。 华为的流程与 IT 管理部是公司 8 大部门之一，有 1500 人，二级部门包括流 程变革部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、IT 维护运营等。当公 司决定进行某项业务变革之后，会成立一个专门的项目组，项目组的项目经理有 流程变革部的资深人员担任（注：业务变革以项目的形式推进），项目组成员来 自对应的业务部门、需求管理部门、应用开发部门、人力资源部等，其汇报对象 一般是 VP。其中各个角色职责说明如下： 项

6、目经理总体推进流程变革各项工作进程，协调各个环节关系，保证各 项措施的落实。 咨询公司顾问先进运营流程的介绍，流程变革建议方案制定。 业务部骨干现有运营流程的介绍，新的流程推进方案制定者。 需求管理部由流程变革产生 IT 系统需求的制定者。 应用开发部由流程变革产生 IT 需求的实现者。 人力资源部由流程变革产生的组织架构调整、岗位职责调整的制定者。 根据以上职责， 我们不难发现， 华为的流程与 IT 部是整个业务部门的主导者， 它公司其他部门的关系如下： 与战略部门关系流程与 IT 管理部中流程变革部与战略制定部门直接连 接，并成为把战略转换成流程的第一责任人。 与业务部门关系流程与 IT

7、管理部中的需求管理部门、 应用开发部门与业 务部门直接连接，负责将流程变革中业务部门对 IT 系统提出的需求进行评估， 寻找可行的 IT 技术实现。 与 HR 部门关系HR 团队是流程变革项目组中不可或缺的角色，因为流程 变革势必会引起组织架构或者相关岗位职责的变化，这样的变化需要 HR 部门进 行发布。 除了华为针对流程变革成立项目组的运作方式，派遣协调员也是一种流程和 IT 结合的运作方式。法国航空公司的关键业务部门，都有一名 IT 协调员与人力 资源部协调员，分别有 IT 与人力资源部派遣。涉及到信息系统改变流程的地方， 由 IT 与人力资源协调员出面，梳理业务流程。 不管是何种运作方式

8、，IT 部的组织架构或者说是岗位设置必然发生变化，包 括传统的软硬件部门和新增的由管理专家和 IT 应用专家构成的流程管理部门， 后者是 IT 部门价值的更高体现。所以在宝洁，软硬件的维护被外包，只保留流 程管理的职能，IT 运营成本(也就是花费在基础设施上的投资) 明显下降，而计 划用于业务创新的技术投资(包括协同应用软件、商业智能工具和虚拟化技术) 出现了上升趋势，大大强化 IT 部门在流程变革中的地位。 四、企业价值 1.敏捷企业、快速变革 流程与 IT 部门的成立改变了战略落地的方式， 以往是制定战略， 再完成管理 变革，最后才是 IT 支持落地，这样一种运作方式会导致不能充分确保 I

9、T 技术的 支持造成战略打折落地。新的运作方式是直接一开始就考虑 IT 技术的支持，确 保战略的更好落地，使得企业能够快速、有效的变革。 2.打破部门墙，实现跨业务、跨系统的端到端流程 通过 IT 技术落地的流程最大的好处是建立一条通道， 这条通道打破了部门之 间的壁垒，实现了跨业务、跨系统的端到端的流程。这条通道还存在一定的强制 性，一旦流程上线，企业会配套出台强制执行措施，保证流程的执行，帮助战略 的落地。 3.流程优化落到实处，享受流程优化价值 运用 IT 技术支持的流程会积累大量的使用数据， 通过对数据的分析， 可以让 流程优化落到实处，让企业真正享受到流程优化的价值。 五、成功案例分

10、析：ZARA ZARA 创于 1975 年，它是西班牙 INDITEX 集团旗下的一个子公司。INDITEX 是西班牙排名第一。 全球排名第三的服装零售商(前二名分别是美 国的 GAP 和瑞 典的 H&M)， 截至 2006 年 6 月， 它在全球 64 个国家和地区开设了 2899 家专卖店， 旗下共有 8 个服装零售品牌，ZARA 是其中 最有名的品牌。通过对 ZARA 公司运 作模式的研究发现，ZARA 为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于 公司出色的服装行业全程供应链管理，以及支撑供应链的 lT 系统 应用。 1.ZARA 的业务战略 ZARA 的业务战略是：为顾客提供“买得

11、起的快速时装”。ZARA 公司采取“快 速、少量、多款”的品牌管理模式，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快 速更新的目标，结果是其专卖店商品每周更新达到两次。 INDITEX 集团公司原有的组织构架也是传统型的，后来 INDITEX 对其组织构 架进行了全面的运作改制，建立起灵活、高效的矩阵式组织结构，规范部门的职 能，建立 起有效的沟通协调机制。改制后的各部门完全没有了过去的那种沟通 协调障碍，呈现在企业每个部门、每个员工面前的是企业各种数据的使用，加快 了协调的速度， 也使企业的运营效率达到了最快。 2.ZARA 的 IT 战略 ZARA 可以说是一个典型的“由内而外”(Inside-

12、Out)选择 IT 的例子。纵观 ZARA 整条供应链中的 IT 应用会发现，ZARA 的 IT 实施是具有一定的侧重点的。 在设计阶 段，ZARA 大规模地投资，甚至自主设计整个数据库系统。保证每年大 量设计款式的顺利推出。在生产和配送环节，为了确保设计出的服装能够快速上 市 ZARA 也进行了大量的投资。但这里的投资针对 IT 技术的并不占太大的比例， 而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机械设备；而对于销售门店 ZARA 的 IT 投资 就显得更加吝啬， 它只是利用非常普遍的 POS 系统与总部的数据库相连。 另外对门店的 IT 投资还有门店经理手提通讯设备的配备。 不难看出，ZARA

13、 的 IT 投资主要应用于供应链前端，包括信息的大量搜集和 整合， 而到供应链的后半部则减少投资额只是确保流程的快速运行和信息的有效 反 馈即可。其实如果仔细分析，就会发现后者正是前者的结果。ZARA 的 lT 投 资策略的妙处就在于在供应链之初整合大量的信息， 从而结合品牌特性在设计阶 段就 保证产品的时尚特性。因此，也就无需在供应链的末端做过多的调整，自 然可以减少销售环节的 IT 投资。 这样侧重总部的集中 IT 建设的优点还在于由于总部的隐蔽性， 使得难以被其 他公司学习和模仿，保证了公司运作在 IT 层面的核心优势。 3.ZARA 的 lT 架构和流程 IT 系统的应用将 ZARA

14、的产品设计、 生产、 配送和销售迅速融为一体， 让 ZARA 的供应链“转”得更快。正是因为在信息应用方面表现卓越，才使得 ZARA 拥有 如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面： 1)在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求 的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依 据，以快 速响应市场需求。 2)在信息收集过程中，ZARA 的信息系统更强调服装信息的标准化，为新产品 设计和生产提供决策支持。 3)在 ZARA 的供 应链上， ZARA 借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信 息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产

15、品信息 和库存管理系统，使得 ZARA 的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰 品.设计清单和库存商品。ZARA 的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的 库存来设计一款服 装，而不必去订购原料再等待它的到来。 4)值得一提的是，ZARA 信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。 ZARA 的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约 20 公里的地下传送 带将商品从 ZARA 的工厂运到位于西班牙 ZARA 总部的货物配送中心。 为了确保每 一笔订单准时到达它的目的地，ZARA 没有采取浪费时间的人工分拣方法而是借 用了光学读取工具， 这种工具每小时能挑选并分捡超过 6000

16、0 件的衣服。 在 ZARA 总部还设有 双车道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的运作，这个 货物配送中心实际上只是个服装的周转地，而不是仓库。 4.总结 总的来说，ZARA 公司应用 IT 来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归 纳为以下五个方面。 1)IT 只能协助人做判断，不能取代人 不是计算机在做决定， 是由 ZARA 的门店经理在决定订什么货。 计算机协助他 们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。 2)信息化要标准化和阶段化，并且有焦点 ZARA 公司的 IT 原则是“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。” 例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此。一套 POS 系统，并 且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，必须抗拒想扩充其他功能的诱 惑。 3)技术方案要从内部开始 应该是企业的目标决定 IT 的运用，而不是让公司被 IT 带着走。不是由信息 部门，来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处