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1、理论学习参考第 7 期（总第 179 期）首钢党委宣传部 2011 年 6 月 29 日按：2011 年 5 月 16 日，联想集团有限公司董事局主席柳传志为北京市国资委系统 1500 名领导干部作了题为“企业经营之道与国际化经验”的专题报告,介绍了联想并购 IBMPC 以后的情况, 讨论了联想企业文化中的方法论问题。现把本报告转发，供各单位学习参考。企业经营之道与国际化经验联想集团有限公司董事局主席 柳传志联想是在北京中关村 1984 年开办的。我今天谈的内容分两部分。第一部分就是联想并购 IBMPC 以后情况的简述，就是联想国际化道路的情况。另外，我想跟大家讨论一个关于企业文化中的方法论问
2、题。2004 年 12 月 8 日，联想宣布并购了 IBMPC 全球的业务，当时引起了很大的反响和震动。我当时感觉到，虽然国内很多同业、媒体还有全国老百姓都在为联想的勇气鼓掌，但是对这件事确实还是不看好的居多。因为在 IT 行业 整合并购已经有过多次了，从国际上统计的成功率不到 25%，更何况像联想这样被称为典型的“蛇吞象 ”的项 目，所以不但国际不看好，国内也不看好。当时我到北大光华管理学院给毕业班的同学交流的时候，班上有 90 多个同学，我问他们，看好我们这个并购项目的请举手，我一看有三个人举手了，其中的两个还是我们联想派去学习的，所以大家对这个事都不是很看好。实际上，这次并购后的结果确实
3、还是很明显的。2004 年并购前和 2007 年并购后这几年的数据对比来看，在金融危机发生之前，联 想的营业额和净利润、国际市场的占有份额都有了非常突出的变化，在并购前我们主要考虑了这样几个问题。第一，IBM 为什么要把 PC 业务卖了？IBMPC 在做的时候一直是亏损的，为什么它做不了？我们就能做得了，这是我们盈利在什么地方？这个东西进行了非常深刻的研究。第二，我们到底是买什么东西？其实我们想买三个，第一个是它的品牌，是电脑的品牌 Think，以及它的笔记本 Thinkpad，牌子叫 ThinkStation，这个 ThinkPad 电脑笔记本品牌大概花了十几亿美元，IMB 公司花了十几年的
4、时间，把它打造成为了全球公认是最好的笔记本电脑，它的主要客户群是国际商业客户群。第二个是它的技术，想买的技术的时候，不仅是说买的它的专利，更重要的是希望能和它的技术团队和中国人的技术团队统一编制来进行工作。我们了解到 IBM 有两个技术中心，一个是在美国的本部叫罗利的地方，还有一个技术中心是在日本的大和。ThinkPad 实际上是以大和为中心研究出来的。我 们从日本团队中学到了对技术研究的精益求精、从美国罗利团队中让我们学会了站到更高的角度上看待技术的发展，这确实给我们非常巨大的帮助。第三个是 IBM 的国际化资源，也就是国际化的团队、国际化的销售渠道、国际化的工业园的方式等等，这是我们想买的
5、东西。第三，风险是什么呢？风险在什么地方？怎么克服？当时研究有三个大的风险。第一个风险是并购后 Think 品牌能否继续获得市场承认？当时我们讨论这个问题的时候曾经做了反复的调研，一旦中国人成为这个品牌主人以后，世界各大企业、客户还会不会认账、怎么去克服？第二个风险是员工能不能留住？并购的时候，IBM 团队 中将近有一万名员工，我们担心主要的骨干人员会离开了公司，那这样的话，就等于什么也没买着了。这个工作应该怎么做？在这些方面我们做了非常详细的准备，后来在执行中也做的很好，所以这些事情不但没有发生，而且 Think 的品牌得到了更大的发扬光大。第三个风险是“企业文化的融合”。其实所谓“文化的融
6、合 ”，是指中国高层和国 际董事会成员在一起工作如何配合、中层骨干管理人员和一般员工如何合作工作。彼此能不能很好的团结一致、能不能有共同的核心价值观，这个对企业来说是至关重要却是最难的一步。我们研究了很多并购企业，包括国际企业并购国际企业、美国企业并购美国企业等，其中，企业并购失败的原因归根到底在于企业文化融合的失败。还有一些企业把另一些企业并购了以后，大企业把小企业并购了以后，只保留了企业客户，却把企业的员工给调换走了。这点我们肯定做不到，我们是“ 蛇吞象” ，我 们本来就小，业务量就小，海外业务又不懂，我们不能把 IBM 的员工给全换成中国人，否则，企业并购就完全失败了，企业文化的融合是对
7、联想最大的挑战。2007 年的时候，联想的营业额、利润规模都是大幅度增长，但是到了 2008 年 7、8 月份以后，金融危机开始出现，这时候联想集团出现利润大幅度的下跌、以致后来大幅度亏损。我们当时还裁了员，裁员以后要有赔偿费用，所以加在一起实际亏了两亿三千多万美元，这就是当时亏损的情况。在这种情况下，联想确实到了一个悬崖的边上，军心浮动，下一步怎么走确实遇到了巨大的问题。当时董事会采取了果断的措施，领导层进行了改组，我重新担任了董事长的工作，在此之前我是一个非执行董事，是一个大股东董事。改组后，把原来的董事长、董事局主席杨元庆先生放到了 CEO 的位置，把原来的 CEO 给炒掉了，领导层也进
8、行了大的改组。改组以后效果非常的明显，从亏损到盈利、到继续上升，都显示了改组的成效。2008 年金融危机的时候，联想品牌在国际市场的份额是 7.6%，而到了 2010 年第四季度，我们已占到 10.3%，我们希望能够发起冲击，能够在全球的 PC 行业具有一个更好的位置。下面主要说说我们是怎么解决问题。我们认为金融危机只是导火索，导火索的意思就是说本来就有火药、炸药存在那儿放着，什么时候有火星，炸药就会炸。管理的问题或者说文化的问题是真正的问题，金融危机本身只是导火索，我们在并购 IBM PC 的时候， 买的是它的 Think 的品牌，这个品牌是一个国际商务客户用的品牌。而在近些年，PC 市场有
9、了很大的 变化，消费类客户的增长速度远大于了商业客户的增长，老百姓全都在用电脑，这个增长速度很快。而我们的品牌过去在国际消费类市场是一张白纸，自买了 IBM PC 的 Think 品牌以后，在商业领域是有了一席之地，但是在消费类市场上仍然是一纸空白。联想本来是以中国本土为主的，并购了 IBM PC 以后，实际上营业额分布在了全球，但是利润还完全集中在中国，这种的做法很危险。怎么在新兴市场上很快地取得市场份额，这是非常重要的。而这是个战略问题，当时董事会也提出了这个问题。但是为什么不能够予以执行呢？实际上是因为原来的 CEO 的短期行为导致的。并购后管理层存在着明显的文化冲突。在杨元庆担任 CE
10、O这个问题上，董事会的几个股东提出两个大的问题，第一个问题是更换 CEO 会不会被认为是由于中国人和国际人士发生了文化冲突而更换人？第二个问题是杨元庆先生担任 CEO 以后，原来的经营层业务骨干会不会也跟着走？如果公司高层管理人员全走的话，就留下中层管理人员，那这个事就大了。所以首要的事就是怎么能够把这些人留下来，然后逐渐能够变成一个好班子，这个是最重要的事情。联想集团在建班子、定战略、带队伍方面有自己的想法，我们称之为管理三要素，这是我们一套系统的工作方式。就目前而言，在大多数的国际企业中，CEO 的权力实际是相当集中的。联想原来的 CEO 很能干，但是主要权力集中在他的手里，包括制定未来战
11、略的权力。比如要并购一个巴西的企业，他就自己就去调查、判断，然后做决策，很多时候只用了半天的时间就做了决策。而更换 CEO 之后，联想集团建班子、作决策的方式则更多地体现了团队的智慧。每次大的决策，都会经过几个月的务虚、讨论，重点考虑决策的必要性等，以及并购之中有哪些问题需要注意等等。这样以来，经营层的管理人员就可以把问题研究得更明确、更透彻，然后在集中一起来研究宏观的形势，最后做出决定，这样就提高了决策的科学性。现在联想的班子大概一个月就要聚会一次。因为联想集团是国际公司，杨元庆在美国的罗利、陈绍鹏是在中国，还有的在香港、在欧洲、在美国的东海岸，并不全在一起。现在他们每个月要到指定的某一个市
12、场，一起在那儿集中开三天的会，除了了解市场，了解当地的状况以外，更重要就是在一起磨合、研究市场，这样的话也慢慢也开始建立感情、互相尊重。联想的竞争战略有一套方法，从务虚到务实的来制定目标，然后研究把总体战略分成若干个阶段，每个阶段在每一个局部地区，谁 来负责，最后怎么合拢，最后怎么考核等等。联想战略中包括了“保卫”和“进攻”两个层面。所谓“保 卫” 的意思就是说哪部分我们要把利润保护， “进攻” 的意思就是我们 宁可放低利润，但是要把那部分市场占住，其实就是平衡的意思，总体上是让公司保持均衡化。联想上个季度在美国的市场份额是 35%，利润增长比去年同期增长了 148%。而金融危机爆发的时候，联
13、想在中国 PC市场上突然大幅度下滑，使得我们的利润整个崩溃，而上个季度中国的电脑市场又突然表现一次下滑。然而，在这种情况下，联想的利润不但没有崩溃，而且还有了大幅度的增长，因为联想在美国、欧洲都有了大的利润增长点，同时在新兴市场已经 15 个国家的市场份额超过 10%。联想一直致力于建立一个中西方共同承认核心价值观。在金融危机爆发的时候，当公司亏损 200 多亿美元的时候，管理层和广大的员工都有这个想法：以为这个公司散了以后，到哪儿去讨饭。当 时人员的思想非常混乱。但经过了两年多时间，管理层和员工共同形成了核心价值观。简单地说，其实就是“说到做到”和“尽心尽力”。这个是原来联想中国的核心价值观
14、的简化。所谓“说到做到 ”，就是“想清楚，再承诺，承诺就要兑现” ，这句话的针对性是非常强的，因为在我当董事的时候，多次感到他们管理层提出的事情说完了做不到，以后没有下文，这个是我最深恶痛绝的。我到欧洲访问的时候，跟德国公司的总经理进行了一个讨论。德国分公司也是属于老做不到的类型。预算提的指标是不错的，但是第一个月过去了，就有一定的客观理由要求降低指标，第二个月又降低指标，到季度末的时候就变成亏损。我就问他们的负责人，你的指标明明知道做不到，您为什么要答应 CEO 呢？他当时给我的回答说，这是他们的一种传统，就是答应本身表示对CEO 决定的尊重。我接着问，CEO 为什么没有因为你们达不到，而对
15、你们进行处罚呢？他们说，这是 CEO 对员工的一种宽容。因此他们又有尊重、又有宽容，所以最终什么事都做不到。所以后来我强调，做之前要先把所有的情况全想到。好比说我在这里开会，来晚了，给大家鞠躬，说我迟到了，对不起，路上塞车，这话什么用都没有。正确的态度是你应该把塞车的事给考虑清楚。实际上承诺的时候，是要想清楚再去承诺，这就是一种文化。下面我想跟大家讨论联想企业文化中的方法论。联想成立26 年以来，在以前刚成立的时候，也是一个非常混乱的公司，现在是一个执行力很强的公司，企业文化起了重大的作用。于是我们在 2003 年的时候，专门请咨询公司认真的研究了企业文化在联想是怎么形成的，它怎么起作用的？而
16、且未来怎么传承？在这里面我们就把企业文化定义为两个内容：第一，内容是核心价值观。联想控股的核心价值观是是企业利益至上，求实进取，说到做到。第二，企业文化的方法论也很重要。比如做事情的目的性要清晰，还有阶段性。今天我重心想谈不是这两点，是想谈的“复 盘”。很多媒体问，柳传志你是一个科技人员出身，40 岁才办企业，一天就没去过 MBA，怎么就会把企业做大了呢？我记得 1984 年跟我们一起办企业的时候，那时候已经有很多企业非常出名、办得很好，但是后来也都出了问题。而联想最起码斗志很旺盛，现在越做斗志越旺盛。联想集团并购 IBMPC 因为有了好的班子，又有好的价值在里面，我觉得并购应该算是成功了。另外联想控股下面的投资公司、房地产公司都成了行业里面最优秀的公司，我觉得我在这儿加“最 ”字也不以为过，因 为这两年投资公司都是在整个行业，包括国际的投资领域里面是排在最前面的。另外，联想里面有大批青年才俊，都进步的很快，都能够成为领导一方的领军人物等等。这是为什么呢？
