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1、1优秀班组长管理模式（第一部分、第四节名词解释）1、PDCA 循环PDCA 循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA 循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA 循环PDCA 循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A 四个英文字母所代表的意义如下： P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划2的制定； D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（Check）检查。就是要总结执
2、行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A（Action）行动（或处理） 。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个 PDCA 循环中去解决。 PDCA 是英语单词 Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA 循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用 PDCA 循
3、环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。 3（第二部分、第四节名词解释）1、马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论（Maslows hierarchy of needs），亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于 1943 年在人类激励理论论文中所提出。将需求分为
4、五种，象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。另外两种需要：求知需要和审美需要。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需求之间。还讨论了需要层次理论的价值与应用等。，4亚 伯 拉 罕 马 斯 洛 (Abraham Harold Maslow, 1908-1970) 出 生于 纽 约 市 布 鲁 克 林 区 。 美 国 社 会 心 理 学 家 、 人 格 理 论 家 和 比 较 心 理 学家 ， 人 本 主 义 心 理 学 的 主 要 发 起 者 和 理 论 家 ,心 理 学 第
5、三 势 力 的 领 导人 。 1926 年 入 康 乃 尔 大 学 ， 三 年 后 转 至 威 斯 康 辛 大 学 攻 读 心 理 学 ， 在著 名 心 理 学 家 哈 洛 的 指 导 下 ， 1934 年 获 得 博 士 学 位 。 之 后 ， 留 校 任 教 。1935 年 在 哥 伦 比 亚 大 学 任 桑 代 克 学 习 心 理 研 究 工 作 助 理 。 1937 年 任纽 约 布 鲁 克 林 学 院 副 教 授 。 1951 年 被 聘 为 布 兰 戴 斯 大 学 心 理 学 教 授 兼系 主 任 。 1969 年 离 任 ， 成 为 加 利 福 尼 亚 劳 格 林 慈 善 基 金
6、 会 第 一 任 常 驻评 议 员 。 第 二 次 世 界 大 战 后 转 到 布 兰 戴 斯 大 学 任 心 理 学 教 授 兼 系 主 任 ，开 始 对 健 康 人 格 或 自 我 实 现 者 的 心 理 特 征 进 行 研 究 。 曾 任 美 国 人 格 与社 会 心 理 学 会 主 席 和 美 国 心 理 学 会 主 席 （ 1967） ， 是 和 两 个 杂 志 的 首 任 编 辑 。2、赫茨伯格的双因素理论 保健因素与激励因素，导致满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，人们感到不满意的因素往往是与外界环境相关联的，因素改善了，只能消除不满意，但不能使员工变的非常满意，也不一定
7、对职工有激励作用。而使人们感到满意的因素往往是与工作本身相关联的，这些因素改善了，能够提高满意度，激励员工的工作热情，从而提高生产率。5满意与不满意。通常认为满意的对立面是不满意，而他认为，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。评价：激励因素是指内部因素，是从工作本身得到的某种满足。 （对工作的兴趣，责任感）保健因素是指外部因素，即工作以外的因素， （报酬，工作环境。 ）激励与保健因素对人行为的影响是不同的，要调动和维持员工的积极性，首先注意保健因素，作好与之有关的工作。防止产生不满情绪。还要注意激励因素，只有激励元素才会增加员工的工作满意感，激发工作积极性。不足：1。他调查取样
8、的数量和对象缺乏代表性。对象数量较少，对象工作待遇状况较好。因此，有些因素，对他们不起激励作用，并不能代表对一般员工不起作用，他所采用的研究方法有局限性。2。人们易将满意的原因归为内部因素，将不满意的归为外部因素。3。他没有使用满意尺度的概念。4。对满意度和生产力之间关系的认识是不妥的，他将保健和激励因素分开不妥。3、强化理论强 化 理 论 是 美 国 的 心 理 学 家 和 行 为 科 学 家 斯 金 纳 、 赫 西 、 布 兰查 德 等 人 提 出 的 一 种 理 论 ， 也 称 为 行 为 修 正 理 论 或 行 为 矫 正 理 论 。 斯金 纳 （ Burrhus Frederic S
9、kinner） 生 于 1904 年 ， 他 于 1931 年 获 得哈 佛 大 学 的 心 理 学 博 士 学 位 ， 并 于 1943 年 回 到 哈 佛 大 学 任 教 ， 直 到61975 年 退 休 。 1968 年 曾 获 得 美 国 全 国 科 学 奖 章 ， 是 第 二 个 获 得 这 种 奖章 的 心 理 学 家 。 斯 金 纳 认 为 人 是 没 有 尊 严 和 自 由 的 ， 人 们 作 出 某 种 行为 ， 不 做 出 某 种 行 为 ， 只 取 决 于 一 个 影 响 因 素 ， 那 就 是 行 为 的 后 果 。他 提 出 了 一 种 “操 作 条 件 反 射 ”理
10、 论 ， 认 为 人 或 动 物 为 了 达 到 某 种 目的 ， 会 采 取 一 定 的 行 为 作 用 于 环 境 。 当 这 种 行 为 的 后 果 对 他 有 利 时 ，这 种 行 为 就 会 在 以 后 重 复 出 现 ； 不 利 时 ， 这 种 行 为 就 减 弱 或 消 失 。 人们 可 以 用 这 种 正 强 化 或 负 强 化 的 办 法 来 影 响 行 为 的 后 果 ， 从 而 修 正 其行 为 。这 种 理 论 观 点 主 张 对 激 励 进 行 针 对 性 的 刺 激 ， 只 看 员 工 的 行 为 和结 果 之 间 的 关 系 ， 而 不 是 突 出 激 励 的 内
11、 容 和 过 程 。 该 理 论 认 为 人 的 行为 是 其 所 获 刺 激 的 函 数 。 如 果 这 种 刺 激 对 他 有 利 ， 则 这 种 行 为 就 会 重复 出 现 ； 若 对 他 无 利 ， 这 种 行 为 就 会 减 弱 直 至 消 逝 。4、 归 因 理 论归因理论（Attribution theory）：人力资源管理和社会心理学的激励理论之一，归因是指观察者为了预测和评价被观察者的行为，对环境加以控制和对行为加以激励或控制，而对被观察者的行为过程所进行的因果解释和推论。海德是归因问题研究的创始人。1958 年他在人际关系心理学一书种从朴素心理学的角度提出了归因理论。主张
12、从行为结果入手探索行为的原因，将个人行为产生的原因分为内部和外部两大类。内部原因时指个体自身所具有的、导致其行为表现的品质和特征，包括个体的人格、7情绪、心境、动机、需求、能力、努力等；外部原因指个体自身以外的、导致其行为表现的条件和影响，包括环境条件、情境特征、他人影响等。归因主要包括三个部分 心理活动的归因：人们的心理活动应归结为什么。 行为的归因：根据人的外部行为和外部表现对其那信的心理活动进行推论。 对人们未来行为的预测：根据行为的表现预测他们在以后有关情境中的行为。5、弗洛姆的期望理论期望理论（Expectancy Theory） ，又称作“效价-手段-期望理论” ，北美著名心理学家
13、和行为科学家维克托弗鲁姆（Victor HVroom）于1964 年在工作与激励中提出来的激励理论。弗洛姆的期望理论阐明了激励职工的方法。他认为：某一活动对于调动某一人的积极性，激发出人的内部潜力的激励（motivation）的强度，取决于达成目标后对于满足个人的需要的价值的大小效价（valence）与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率期望值（expectancy）1，即 MVE1 怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式： 个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要 在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系，这也是8调动人们工作积极性的三个条件。 第一、努力
14、与绩效的关系。人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作热情，但如果他认为再怎么努力目标都不可能达到，就会失去内在的动力，导致工作消极。但能否达到预期的目标，不仅仅取决于个人的努力，还同时受到职工的能力和上级提供支持的影响。 第二、绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，这种奖励既包括提高工资、多发奖金等物质奖励，也包括表扬、自我成就感、同事的信赖、提高个人威望等精神奖励，还包括得到晋升等物质与精神兼而有之的奖励。如果他认为取得绩效后能够得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性
15、。 第三、奖励与满足个人需要的关系。人总是希望获得的奖励能够满足自己某方面的需要。然而由于人们各方面的差异，他们的需要的内容和程度都可能不同。因而，对于不同的人，采用同一种奖励能满足需要的程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。 期望理论认为一个人的行为基于三个因素：行为预期，实现手段和价效。即 M = V * (E)。6、亚当斯公平理论公平理论（Equity Theory)是由美国学者亚当斯（J.S.Adams）在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上，于 20 世纪 60 年代提出9的一种激励理论。该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张
16、。 为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。 理论阐述他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。不公平的后果1、改变付出：报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬。 （消极怠工） 2、改变结果：改变自己的产出。 （如增加产量降低质量） 3、改变自我认知。 （如夸大自己的贡献） 4、离开原有环境。 （调职） 5 、改变对他人的看法。 6、
