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1、1.项目定义项目(PROJECT) 就是为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。另一方面，日常运营是在维持商业经营方面发挥作用。项目和运营的不同之处在于，当达到目标或者终止项目时，项目就结束了。l 项目特性 有一个明确定义的目标/临时性/需要随着发展而逐渐进行细化/需要来自不同领域各种各样的资源/应该有一位主要客户或项目发起人/不确定性l 约束 范围、时间和成本1. 项目管理项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。项目管理的4 大核心知识领域包括项目范围、时间、成本和质量管理。项目管理的4 个辅助知识领域包括人力资源、沟通、风险和采购管理。项目
2、集成管理是第9 个知识领域，它会影响其他知识领域并受其他知识领域的影响。2. 项目阶段项目生命周期(project life cycles) 可交付成果( deliverable) 项目生命周期是项目阶段的集合项目阶段划分根据项目和行业的不同而不同，以下几个阶段:定义、开发、实施和收尾。前两个阶段(定义和开发)的主要工作是制定计划，常称为项目可行性阶段(project feasibility) 。后两个阶段(实施和收尾)主要是开展实际工作，常被称为项目获取阶段(project acquisition) 管理评审被称为阶段出口(phase exit)或终止点(kill point)4. 项目管理
3、过程项目管理过程组(project management process groups) 包括启动活动、计划活动、实施活动、监控活动以及收尾活动。P46 P52项目集成管理：制定项目章程净现值分析、投资回报分析和回收期分析 p74净现值分析( net present value analysis) 折现率( discount rate) 投资回报率/投资回报(return on investment , ROI) 投资回报= (折现收益总额-折现成本总额) /折现成本总额 回收期(payback period) 折现因子的公式是1/(1 +r)t ， 其中， r 表示折现率，如8%; t 代表
4、第几年。第O 年:折现因子= 1/ (1 + O.08 ) 0 = 1/ 第1 年:折现因子= 1/ (1 + 0.08 ) 1 = 0.93第2 年:折现因于= 1/ (1 + 0.08 ) 2 = O. 86/ 第3 年:折现因子= 1/ (1 + 0.08 )3 =0.79回收期 第O 年的累计收益减累计成本为-140000 美元，将这个数字加在第1 年的折现收益减去折现成本的结果为8800 美元。由于这个数值是正的，可以确定回收期就发生在第1 年。3. 项目章程(project charter) P81概述,目标,一般方法,合同方面,时间表,资源,人员,评价方法,潜在的问题范围说明书(
5、scope statement) 基准(baseline)4. 项目范围管理(project scope management) P97界定和控制项目中应包括什么和不包括什么的过程。阶段：范围规划(scope planning)-范围定义(scope definition) -创建工作分解结构(creating the WBS) -范围验证或范围核实(scope verification) -范围控制( scope control)创建WBS工作分解结构（work breakdown structure）：工作分解结构(WBS) 是一个项目中以可交付成果为导向的涉及所有工作的一种分组，它定义了
6、项目的整体范围。WBS 构成计划和管理项目进度、成本、资源及变更的基础。若不首先构建一个良好的WBS ，就无法使用项目管理软件。因为项目的复杂性，通常良好的WBS 很难构建。建立WBS 通常有几种方法，包括使用指南、类比法、自上而下法、自下而上法及心智图法。不包括在WBS 中的工作就不应该去做，将项目可交付成果进一步分解为更小的部分。输入：项目范围说明书及项目管理计划 制作WBS方法 P104工作包(work package) 即为WBS 最低层的一项任务，项目经理用来监控项目的最低层级的工作。WBS 词典(WBS dictionary) 是一个描述WBS 每项条目详细信息的文件。核准的项目范
7、围说明书及其相关的WBS 和WBS 词典构成了范围基线。实现项目范围目标的绩效依据的就是这个范围基线。5. 项目时间管理(project time management) P116(1) 活动定义(activity definition)- 输出包括:列出活动清单、分析活动属性、列出里程碑清单和变更申请等。(2) 活动排序(activity sequencing) 绘制项目进度网络图、变更申请、更新活动清单及活动属性。(3) 活动资源估计(activity resource estimating ) :估算活动资源需求、绘制资源分解结构、变更申请、更新活动属性及资源日历。(4) 活动工期估计(
8、activity duration estimating)：(5) 进度安排(schedule development) :编制项目进度表、整理进度模型数据、设定进度基线、变更申请，以及更新资源需求、活动属性、项目日历和项目管理计划。(6) 进度控制( schedule control) 活动排序：绘制网络图 AOA双代号网络图法 Activity on Node (AON)PDM 前导图法 P121活动工期估计 三点估计(three-point estimate) 乐观估计、最大可能估计和悲观估计 进度安排 CPM（关键路径法）关键路径表明了完成项目所需的最短时间/一个项目中可能存在多条关键
9、路径/项目中的关键路径是会改变的。 计算关键路径 P129使用关键路径法缩短项目的工期 ：赶工( crashing) 是-种保持成本和进度平衡的技术。该技术强调用最少的追加投入成本，获得最大幅度的项目进度压缩。优点是缩短了项目完成所需的时间:不足会增加整个项目的成本。快速追踪(fast tracking) 是指平行地开展几项活动，活动在正常情况下应是依次展开的 PERT(项目评审技术) 当个别活动的工期估计具有高度的不确定性时，可用于估计项目工期的网络分析技术；使用概率时间估计( probabilistic time estimates) 一种基于使用活动工期的乐观估计、最大可能估计和悲观估计
10、的工期估计方法 PERT与 CPM不同：CPM只需要一个单个的或特定的工期估计，PERT优点：试图降低工期估计的风险；不足比CPM需要更多的工作投入项目成本管理(project cost management)（cost estimating)cost budgetingcost control6.现金流分析( cash flow analysis) 是确定一个项目预计的年度成本、收益和每年发生的现金流的一种方法。项目经理必须进行现金流分析来确定净现值成本估计挣值管理( earned value management, EVM) 是进行项目绩效评价的一种工具 P1531) 计划值(planne
11、d value , PV) 也叫预算 实际成本(actual cost , AC) 2) 挣值( earned value , EV) 成本偏差(cost variance , CV) 3) 进度偏差(schedule variance , SV) 成本绩效指数( cost performance index, CPI)4) 进度绩效指数(schedule performance index , SPI)成本绩效指数可以用来估算完工估计(estimate at completion , EAC) 一一基于当前的绩效水平对完成项目所做的成本估计。同样，进度绩效指数可以用来估算完成项目的时间。完工
12、预算(budget at completion , BAC): 这个项目最初的总预算如果这个项目按计划进行，它将在第12 个月完成，花费100000 美元。在图7-5 的例子中，实际费用线总在挣值线的右上边，意味着实际成本总是等于或多于计划的成本。计划值线十分接近于挣值线，在上个月仅比它高一点点。这个关系意味着，直到上个月以前项目都在按计划进行，但在上个月时项目进度落后了。CV （成本偏差）= BCWP ACWPSV（进度偏差）= BCWP - BCWSTV （时间偏差）= STWP ATWPCPI（成本绩效指数）= BCWP/ACWPSPI（进度绩效指数） = BCWP/BCWSCSI（成本
13、进度绩效指数） = (CPI)(SPI)TCPI（To Complete Performance Index） = (BAC - BCWP)/(BAC - ACWP) kept as close as possible to 1.00EAC = BAC/CPIETC （Estimate to Completion）= EAC ACWP (BCWS=PV ACWP=EV BCWP=AC)7. 项目质量管理(project qua1ity management)9.项目风险管理（project risk management）风险效用(risk utility) 或风险容忍度(risk toler
14、ance)风险回避( risk -averse ) 风险偏好(risk seeking) 风险中立( risk neutral )定性风险分析与定量风险分析定性风险分析是指评估已经识别出的风险发生的可能性及其影响，以确定它们的重要性和优先级。概率与影响矩阵( probability impact matrix 或chart)风险是一个可能的“不良而意外事件,可能导致失败的项目来满足一个或多个目标测定结果的系统识别风险事件，分析在三个阶段，建立了不同的风险事件的排序第一阶段:测定再发生的可能性：低,中,或高 阶段二:测定影响的事件 ： 低,中,或高最低的考虑:成本、性能、范围、时间第三阶段:确定风险事件的严重性可能影响- X HighMediumLowmediumhighhighlowhighhighlowmediummediumLow Medium High影响 Impact
