《2014年一级建造师项目管理培训老师划重点2014.09.19》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2014年一级建造师项目管理培训老师划重点2014.09.19（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。包括如下内容：1）确定项目实施组织2）确定和落实建设地点3）确定建设任务和建设原则4）确定和落实项目建设资金5）确定建设项目投资目标、进度目标和质量目标。工程建设增值：确保工程建设安全；提高工程质量；有利于投资成本控制；有利于进度控制。项目管理核心是目标控制.。没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理师该项目管理的核心。工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。总承包管理范围由合同约定。总包项目管理主要内容：1）任命项目经理，组建项目部,进行项目策划并编制项目计划2）实施设计管理，采购管理，
2、施工管理,试运行管理3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理,设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾。组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系（相对静态关系）。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工（相对静态关系）。工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（动态关系）。组织论工具连接方式反应内容矩形框含义关系项目结构图直线通过树状图对项目结构逐层分解，反应工作任务工作任务工作任务组织结构图单向箭线反应一个组织系统中各组成部门之间的组织关
3、系工作部门指令关系合同结构图双向箭线反应一个建设项目参与单位之间合同关系参与单位合同工作流程图单向箭线反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系工作逻辑关系职能组织结构：每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此有多个矛盾的指令源，会影响到企业管理机制的运行。线性组织结构：每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此只有唯一指令源。但在一个特大的组织系统中，由于其指令路径太长，有可能会造成组织系统一定程度上运行的困难。在线性组织结构中不允许出现多重指令。 矩阵组织结构：适用于大的组织系统。上海地铁，广州地铁采
4、用此种。若施工企业采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，横向工作部门是项目部。指令源为两个，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调和决策。为避免两个指令矛盾的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方都应编制各自的项目管理任务分工表。编制项目管理任务分工表前，首先应该对项目实施的各阶段管理任务进行项目分解，在工作任务分工表中，应明确各项工作任务由哪个工作部门（个人）负责，由哪些工作部门（个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务
5、分工表进行调整。管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。工作流程图用图的形式反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系.项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。决策阶段策划的基本内容：项目环境和条件的调查与分析项目定义和项目目标论证组织策划管理策划合同策划经济策划技术策划实施阶段策划的基本内容：项目实施的环境和条件的
6、调查与分析项目目标的分析和再论证项目实施的组织策划项目实施的管理策划项目实施的合同策划项目实施的经济策划项目实施的技术策划项目实施的风险策划 我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。工程总承包的工作程序：1项目启动(任命经理组建项目部) 2项目初始阶段（项目策划，编制项目计划）3设计阶段 4采购阶段 5施工阶段 6试运行阶段7合同收尾：取得考核证书、办理决算、清理债权
7、债务、取得履约证书8项目管理收尾：办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员考核评价、解散项目部施工总承包的特点：施工总承包施工总承包管理投资控制以施工图设计为投标报价的基础，报价较有依据；开工前有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；若施工过程发生设计变更，则会引发索赔分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；在对施工总承包管理单位的招标时，只能确定总承包管理费，成为业主控制总投资的风险；业主和分包人直接签约，可能增加业主的风险进度控制需等全部施工图设计结束才能进行施工总承包的招标，开工日期不可能太早，建设周期较长，这是施工总承包模式的最大缺点。需不等全部施工图设计结束就可以进行施工总承包的
8、招标。有利于提前开工，缩短建设周期质量控制取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；“他人控制”原则，对质量控制有利；各分包之间的关系由总承包管理单位负责，减轻业主方管理的工作量合同管理业主只需进行一次招标，与总承包单位签约，招标及合同管理工作量减小所有分包单位的招投标、合同谈判及签约均由业主负责，工作量大；对分包人的付款可由总承包管理单位或业主直接支付，前者有利于对分包人的管理组织与协调业主只负责和总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减少，对业主有利。施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作施工总承包管理与施工总承包
9、模式比较的不同点：工作开展程序不同：施工总承包模式的工作程序是先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。施工总承包管理模式则只需要出来一部分施工图就可以进行该部分的招投标，可以大大缩短建设周期。合同关系不同：施工总承包模式下，由总承包单位与所有分包商签订合同；施工总承包管理模式下合同关系有两种，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。对分包单位的选择和认可不同：当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可；采用施工总承包模式时，分包单
10、位由施工总承包单位选择，由业主方认可。对分包单位的付款不同：管理模式下可由总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。在施工总承包模式下，由施工总承包单位支付工程款。对分包单位的管理和服务相同施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价。施工总承包管理模式在合同价方面具有以下优点：合同总价不是一次确定，整个建设工程项目的合同总额的确定较有依据；所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；分包合同价对业主是透明的。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承
11、包方 编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。（1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位 编制”；（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”项目管理规划大纲的编制程序：1明确项目目标；2分析项目环境和条件；3收集项目的有关资料和信息；4确定项目管理组织模式、结构和职责；5明确项目管理内容；6编制项目目标计划和资源计划；7汇总整理，报送审批。项目管理实施规划的编制程序：1了解项目相关各方面的要求；2分析项目条件和环境；3熟悉相关法规和文件；4组织编制；5履行报批手续。施工组织设计的
12、包括：工程概况施工部署及施工方案施工进度计划施工平面图主要技术经济指标。施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。大型房屋的标准：25层；100米以上；单间3万平；单跨宽30米；群面积10万平；单项建安合同1亿。单位工程施工组织设计是以单位工程（若一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象编制的。工程概况施工部署施工进度计划施工准备及主要资源配置主要施工方法施工总平面布置施工方案又叫分部（分项）工程或专项工程施工组织设计。是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程而编制的，如：深基础、无粘结预应力混凝
13、土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程。包括：工程概况施工安排施工进度计划施工准备及主要资源配置施工方法和工艺要求（不同点）施工组织总设计的编制程序：施工组织总设计 总包单位技术负责人审批单位工程施工组织设计 施工单位技术负责人审批施工方案 项目技术负责人重难分部（分项工程或专项工程施工方案施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。项目目标动态控制的程序：第一步：目标分解，确定计划值；2第二步：实施过程中的动态控制（收集实际值，并与计划值比较，存在偏差，采取措施纠偏。）3第三步：如有必要，调整目标（计划值）。循环进行。项目目标动态控制的纠偏措施：组织措施，如调整项目组
14、织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员管理措施（合同措施），如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理经济措施如落实加快工程施工进度所需的资金等技术措施，如调整设计、改进施工方法、改变施工机械在施工过程中投资的计划值与实际值的比较包括：12合同价与概算、预算的比较 34工程款支付与概算、预算的比较5工程款支付与合同价的比较6工程决算与概算、预算、合同价的比较。注：投资的计划值和实际值是相对的项目经理的职责：项目管理目标责任书规定的职责主持编制项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理对资源进行动态管理建立各种专业管理体系并组织实施进行授权范围内的利益分配收集工
15、程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收接受审计，处理项目经理部解体的善后工作协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。项目经理的权限：参与项目招标、投标及合同签订参与组建项目经理部主持项目经理部工作决定授权范围内的项目资金的投入和使用制定内部计酬办法参与选择并使用具有相应资质的分包人参与选择物资供应单位在授权范围内协调与项目有关的内、外关系。4参与 2授权 1制定 1组织沟通能力包括：表达争辩倾听设计项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。风险类型：1、组织风险：人员能力、经验、组织2、经济与管理风险：合同、资金、人身安全控制、信息安全控制3、工程环境风险：自然灾害、地质、气象、火灾、爆炸4、技术风险：勘测文件、设计文件、施工方案、物资、机械工程建设监理规划：签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，由
