培训课件问题解决法（1）.ppt

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1、问题解决方法,-奇瑞重工新入职员工培训,重工人力资源 2012.12,目 录,一、基本的问题意识与思维 二、如何解决问题 三、A3资料制作,比 较 出 问 题,一 基本的问题意识与思维,我们每天说的问题到底是什么？,有问题吗,？,内部使用,有问题吗,？,内部使用,两种“问题”,现 状,目前的“理想状态”,差距,发生型问题 已明确了的理想状态(基准 值.目标)与现状之间的差距,如何发现“问题”.,要发现问题, 需要经常保持高度的问题意识, 不断审视自己的工作. 永远不满足自己工作的现状,常常思考: “这样真的行吗?能不能做得更好?”,自己工作的基本功要扎实 要站在客户的角度考虑问题 对变化敏感

2、把握时代的动向 了解竞争对手的状况水平 ,没有问题才是最大的问题,保持高度的问题意识 小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高房客满意度而展开改善活动的节目。刚开始K看得漫不经心，但渐渐地他被这个节目的内容吸引了。 这家酒店的座右铭是：“让顾客感到宾至如归”。他们对曾经住宿过的顾客的喜好进行详细调查，从而努力提高服务质量。比如，房客第一次住宿时要求在房间中增加衣架，那么在他下次预定房间的时候，酒店便会注意提前在房间添加好衣架；而在怕热的房客入住以前，他们会把房间温度设定得低于通常的温度。“如果等顾客提出自己想要的时候才开始行动是不合格的。想顾客所想，为顾客提供完美的服务才是我们的工

3、作。”看着酒店员工愉快接受采访的样子，小K非常感动。 小K开始反思自己的工作。 “是啊！对在总务部门工作的时自己来说，公司的同事就是自己的顾客。”而在此之前他从来没有这么想过。认识到自己的工作属于提供服务的性质以后，再反思自己的工作，小K意识到在接待同事的态度和服务内容方面都需要大幅度的改进。比如，在总务部，每个月都会有很多同事询问诸多关于办事手续等方面的问题。其中有许多问题是重复的，老实说总是回答同样的问题难免让人厌烦。但是，如果主动将有关手续办理的信息整理成简单的资料提供给员工，那么不是就可以避免这样的问题发生了吗？.,案例,客户至上,在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位

4、.后道工序也被看作是“客户”,经常自问自答为什么?,不要将当前的手段混淆为目的.常常自问:“真正的目的是什么?”,当事者意识,只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我想要做什么?”, “我一定要达成这个!”,可视化,根据现场和事实判断,将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现. 对其他如信息,计划,对情况的认识,意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理.,不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面.不将臆测与事实相混淆.,日常工作中的基本工作作风,彻底地思考和执行,再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进

5、行到最后.,速度.时机,迅速对应客户需求,贯彻实施对策. 如果对策的实施尚需要一定时间,可先采取适当措施,避免错失良机,诚实.正直 (用理所应当的方式去做理应去做的事),坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心听取别人的意见.对自己的行为负起责任.,实现彻底地沟通,全员参与,诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他们给予理解并能够主动积极提供协助.,动员一切可动员的力量,引领团队及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.,不良品很多！,经常停线！,人手不够！,设备经常坏！,将“理想状态”与“现状”进行比较 使差异明确化,-避免大而模糊的问题-,二 如何解决问题,在企业,没有哪一项工作是不存

6、在问题的.要从工作的“真正目的(目标)”出发,带着强烈 的问题意识,主动地发现问题.(不只做上级吩咐下来的工作,) 任何时候都不满足于现状. 首先在脑海里描绘“理想状态”, 将其与现状的差距 可视化, 从而将问题明确.,第一步：明确问题,部门 开发 生产技术 采购 生产管理 销售 财务,追溯自己工作目的的目的, 确认自己工作产生的源泉,为自己的工作定位, 并能理解自己的工作对公司的价值和意义 只有充分理解了自己工作的目的,才能唤起自己工作的“当事者意识”,1.思考工作“真正的目的”,从“为谁”,“做什么”,“怎样做”的角度,将目的具体化,大而模糊的目的 卖产品 更具体的目的 经销店的销售员向来

7、店的顾客生动有效 地推介产品的魅力,谁 Who,向谁 WHom,怎样做 How,做什么 What,工作的“理想状态” = 目的具体化 5W 2H,模糊的“理想状态” 面向顾客, 展开产品的促销活动 具体的“理想状态” 经销店的销售员在样机展出期间,使来店客户的80%能 理解产品的特征,Who,When,Where,Whom,How much,How,What,2.思考工作“理想状态”,避免纸上谈兵, 凭借自己的记忆或主观想象, 应现地现物地确认情况, 向相关人员了解情况, 实地观察发生问题的环节 对照理想状态把握现状 谁-向谁-何时-何地-做什么-什么程度-怎么样,具体地把握了 “理想状态”

8、和 “现状” , 之间的差距也就容易可视化了 使差距 “可视化”, 可以采用多种方法: 制作销售计划, 对照销售实际业绩, 将差距用数字 “可视化” 将计划的进展情况图表化, 对照实际的推进状况, 将延迟的 状况 “可视化”,4.使差距“可视化”,3.把握现状,先入为主观念,独断专行,将部分当做整体,将意见当做事实,如果我们没有“现地现物”,理想状态 08年售后服务顾 客满意度达到90% 08年零件供应在维修服务站库存的需求满足 率不低于99%, 从中心库调货6小时内送达.,现状 顾客投诉三大类中,售后服务占51%; 04年度对维修延期的原因调查中50% 是因为没有零部件。,问题： 没能及时地

9、供应零部件，延长了维修时间，导致售后服务质量下降。,案例1: 明确问题-CS存在问题的可视化,1. 思考工作的真正目的 (1) 追溯目的的目的 (2) 将目的具体到“对象”,“内容”, “怎么做” 2. 思考工作的“理想状态” (1)将理想状态具体到“对象”,“时间”,“内容”,“程度”, “怎么做” (2)确认是否能为“真正的目的”的实现作出贡献 (3) 把握现状 (4) 将差距 “可视化”,明确问题小结,将大而模糊的问题分解,整理成自己能够着手解决的具体问题。只有将问题充 分分解，才能有效地找到真因。 .决定要解决的问题的优先顺序，亲赴现场 “现地现物”地去观察生产问题的具体 环节，搜集定

10、量，定性的事实信息，将问题特定为具体的问题点。,第二步：分解问题,1. 将问题分层次，具体化,问题往往是由许多小问题复扎组合而成的， 呈现大而模糊的状态，要分解成一个个 具体的问题 找出尽可能多的切入点 （ what, where .when, who ) 针对每个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果？” 试着寻找合适的切入点,例：问题-“未完成销售计划” 的切入点 What : 按车型 Where: 按地域和经销店 When: 按月，周，平日或周末 Who : 按相关的销售部门。,A店 B店 C店 D店,畅销车,滞销车,此阶段注意事项： 不追问为什么，仅分解 将问题充分分解， 不要跳

11、跃到制订对策阶段,头脑风暴Brain Storm!,内部使用,2. 决定优先顺序,选定自己要着手解决的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,再分解,决定优先顺序,时间,劳力,经费.是有限的,不可能同时解决所有问题 首先决定问题解决的先后顺序,再逐一加以解决,重要度 能够对“理想状态”做出多大范围, 多大程度的贡献?,紧急度不立即处理,是否回造成严重后果?,扩大倾向若置之不管,其影响及程度是否会扩大?,要着手解决的问题,3. “现地现物”地观察流程,明确问题点,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,决定优先顺序,观察流程,决定了要着手解决的问题以后, 首先要了解它产生

12、的过程 要“现地现物”地观察或访问, 寻找出现问题的环节 根据问题的性质, 也可以从工作流程的分解开始,内部使用,案例1. A公司销售部小李最近两个月加班过多的问题,加班过多,大而模糊的问题,工作的内容,工作的时间,工作的来源,比以前 要求更高 的工作,以前 没干过 的工作,年度商 务大会 支援,大型 车展 支援,项目 计划书 批准前,项目计 划的贯 彻实施,期限 短的 工作,需要与其 他部门协 调的工作,策划阶段 的工作,日常 的工作,上级指示 的工作,项目的 策划实施,有大型 活动时,其他部门 拜托的工作,项目计划书批准前加班特别多,确定优先顺序的结果,最重要/最好,一般,较重要/较好,最

13、不重要/最差,项目计划书批准前加班特别多,观察过程,确定该工作的理想状态,调查现状等,进行工作的准备,制定项目计划书,向上级领导报告项目计划书,按上级领导的要求修改项目计划书,再次向上级领导报告,上级领导批准项目计划书,开始贯彻实施项目计划书,接受上级指示,基于职责开始工作,准备不充分,项目计划书总是需要多次修改,具体的问题点,内部使用,What-什么的销售额 Where地点 When 什么时侯的销量 Who谁,不同机型 不同品牌(NOKIA/MOTOROLA/.) 不同价格带 其它店里没有的/有的 不同功能(带摄像头),城市中心店/郊区店 商圈入口 大型店/小型店 营业时间长的店/短的店 附

14、近有新的竞争对手 店长有经验/新店长,月,星期,时间段 每小时来店的人数 新品上市期间/以外 优惠酬宾期间/以外 平时/节假日,男性/女性 年龄 (20-30岁的年轻人) 老会员/新会员 不同职业/不同收入 来店的频度,案例2: 手机连锁店销量下滑,附近出现新的竞争对手的经销店的业绩下滑现象特别严重,来店人群中最后决定买手机的人数比去年同期下降了20%,附近出现新的竞争对手后销量比去年同期下降了40%,优惠酬宾期间的销量比去年同期下降了10%,最重要/最好,一般,较重要/较好,最不重要/最差,朝着解决问题的方向努力,设定较高的目标. 在通往实现梦想的路上,怀着满腔热忱,带着欣喜和勇气去挑战,一

15、定能取得较大的成 果。同时也能实现自身的成长。 制定中长期的目标，并为达成最终的目标，制定一系列连续的短期目标,内部使用,第三步：设定目标,内部使用,为什么在分解问题,确定了 要着手解决的问题 后就设定目标, 而不是在分析原因后再设定目标?,目标是为解决“问题点”而设定的. 如果在 分析原因 后,再设定目标, 那么目标 就是为了解决原因。如果有多个原因，就得设多个目标。万一原因分析错误， 目标也就废了。,在把握了要着手解决的问题 后就设定目标，那么之后的真因分析中哪个原因 是真正的原因就好判断了- 消除了这个原因，是否可以达到目标？,例：小S的身体脂肪增加了5%。 小S先分析真正原因是“饮食不调”，为此设定了目标。 但是，后来发现真正的原因却是“运动不足”，为“饮食不调”而设定的目标就没用了。,设定目标时容易犯的错误,把行动作为目标. 例: “与成员一起团结合作,进行降低成本的活动”.,把手段作为目标. 例: “学习管理的技巧”, “收集客户的信息”,与“理想状态”相混淆. 目标-针对问题点明确到什么