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1、1,第二章 战略分析,2,企业外部环境分析 企业内部环境分析 SWOT分析,第二章 战略分析,分析,制定/选择,实施,外部,宏观环境 产业 竞争格局 市场,内部,资源 能力,总体,发展 稳定 收缩,竞争,成本领先 差异化 集中一点,职能,组织保证,人员/制度,战略与文化,公司政治,协调和控制,战略管理过程,3,第二章、战略分析,4,第二章、战略分析,任何一个成功的企业都必须具备三个因素：资金、技术、人才 但是，如果让你开一家咖啡店，除了资金、技术、人才，你还需要考虑哪些问题？ 从长远发展看，还存在一个不可忽视的第四因素竞争情报，即企业对经营环境，对经营所处行业，对同行对手的全面、深刻了解。,外
2、部环境分析或称竞争情报 企业生存的第四种理由,5,德鲁克,战略家要在索取信息的广度和深度之间作出权衡，就像一只捉兔子的老鹰，必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得不能太高，以便看清细节，瞄准目标进行攻击。不断进行这种权衡正是战略家的任务。,外部环境分析或称竞争情报,第二章、战略分析,6,当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环境观。,外部环境分析或称竞争情报,第二章、战略分析,7,第二章、战略分析,企业环境构成,企业内部环境,宏观环境,行业环境,竞争环境,市
3、场需求,第二章、战略分析（一）,宏观环境分析,8,企业内部环境,宏观环境,行业环境,竞争环境,市场需求,第二章、战略分析,宏观环境分析（ PEST模型）,9,第二章、战略分析,宏观环境分析（ PEST模型）,一、政治法律环境（经济是政治的延伸）,政局稳定性（分析大背景）,稳定/变化机会在哪？（李嘉诚）,当前的政局如何？成因？（维稳/移民/改革）,对内资外资一样么？美国（两种势力），中国（国有/私营）,路线方针政策（判断总体走向）,私有化、市场化、国际化谁的机会大？（WTO/产业控制）,经济建设为中心意味着什么？（新三座大山：教育、医疗、住房）,政策制度安排国企破产、改制，混合所有制（利益分割）
4、 三农问题（农业、农村、农民、资本下乡） 出口导向、招商引资、城市化,10,捕捉最高等投机机会,第二章、战略分析,宏观环境分析（ PEST模型）,一、政治法律环境（经济是政治的延伸）,政府行为影响（发现具体机会）,政府投资4万亿（金融危机）,产业导向战略新兴产业（新能源产业、环保产业、互联网,国家战略高铁、大飞机、一带一路,政治利益集团的影响（如何影响政策走向）,官僚资本集团谁最急于私有化？,国际资本集团南美/中东/中国（代理人、利益输送）,利益豪强集团房地产,11,法律环境（有利于谁，不利于谁）,对于企业外资企业超国民待遇,对于劳工劳工权益（劳动合同、罢工、关于房地产的楼八条）,对于消费者消
5、费者权益（转基因、证券监管）,对于公众环境保护、安全,12,第二章、战略分析,（不可预测、直接性、不可逆转）,宏观环境分析（ PEST模型）,一、政治法律环境（经济是政治的延伸）,最主要的是政府政策与立法,案例：滴滴与网约车新政 2016年10月8日、9日，北京、上海、深圳、广州、兰州等地相继发布网约车管理细则征求意见稿。各地政策细则大同小异，都对网约车平台的运营车辆和人员进行了严格规定，包括必须是本地户籍和牌照，运营车辆轴距等。 一波被称为“史上最严”的网约车新政来袭。作为网约车行业代名词的滴滴首当其冲，受打击程度堪称致命。,第二章、战略分析,宏观环境分析（ PEST模型）,二、经济环境（经
6、济是政治的延伸）,经济发展状况,经济周期美国（总危机）/中国（新常态）,经济发展水平GDP？、增速,经济发展模式、经济结构、经济体制,产业结构国民经济部门结构、各产业之间及内部的结构与趋势,出口与内需如何扩大内需？,实体还是虚拟？创造财富与分配财富/马云在玩什么？,13,经济发展趋势失速论、硬着陆论,经济体制国家经济组织形式,第二章、战略分析,宏观环境分析（ PEST模型）,二、经济环境（经济是政治的延伸）,宏观经济政策,财政政策政府投资,其它经济情况,支配能力哪个群体支配能力最强？消费倾向最强？,国民收入水平变化趋势、分布结构,就业水平美国就业情况、中国就业情况,14,货币政策利率、货币投放
7、,产业政策产业导向、扶持力度、政策优惠,分配政策财富分配导向、税收政策,通货膨胀、物价,联系起来，系统的分析经济环境及经济走势,第二章、战略分析,宏观环境分析（ PEST模型）,三、社会文化环境,人口因素,年龄结构“老龄化”,人口流动性,物质享乐文化渗透,阶层间流动高收入阶层、中产阶级、无产阶级,生活节奏快捷的/悠闲的,15,人口分布、收入水平,教育水平双重角色（劳动力角度、消费者角度）,地域间流动城市化、农村空心化、城市空心化,生活方式,社会联结方式网络时代（分布式、去中心、泛联结）,第二章、战略分析,宏观环境分析（ PEST模型）,三、社会文化环境,消费心理,体验性消费体验,文化传统、价值
8、观,生活习俗东方/西方/伊斯兰世界,16,需要型满足物质需要,炫耀型奢侈品消费,民族情感尊重还是悖逆（韩国/加多宝）,价值取向及时行乐/长久打算,民族自尊/崇洋媚外,第二章、战略分析,宏观环境分析（ PEST模型）,四、技术环境（做出现实的技术选择与长远技术对策）,技术水平,技术创新与应用,新市场互联网,17,技术密集型or劳动密集型成本、质量、效率,新产品缩短旧周期（摩尔定律/产品竞争力：摩尔定律是由英特尔（Intel）创始人之一戈登摩尔（Gordon Moore）提出来的。其内容为：当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每
9、一美元所能买到的电脑性能，将每隔18-24个月翻一倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。）,新行业一项新技术可能创造一个新行业/重构业态,宏观各维度相互联系、系统性地分析！,第二章、战略分析（二）,行业环境分析,18,企业内部环境,宏观环境,行业环境,竞争环境,市场需求,第二章、战略分析,行业环境分析,行业,19,指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体,行业周期（一般规律）,时间,产量,起步期,成长期,成熟期,衰退期,产品不成熟,利润低,增长快,增长快,投入高,现金短缺,设置壁垒,增长平稳,利润增长趋缓,竞争更激烈,增长下降,品种减少,消失或合并,取决于需求变化与替代品,第二章、
10、战略分析,行业环境分析产业生命周期不同阶段的特征,20,21,17:34,行业环境分析,第二章、战略分析,第二章、战略分析,行业环境分析,行业竞争的基本力量五力模型 （看看白色家电）,22,产业内竟争对手,潜在进入者,供方侃价实力,买方侃价实力,替代品的威胁,壁垒,规模经济/资本/产品优势/转换成本/渠道/成本优势,买的多/投入大/都有卖/利润低/自己造/重视/情报,替代与部分替代性能与价格 手表与手机,只我有/无替代/都来买/只能买/转换成本/一体化,行业容量/周期/产品同质/退出成本/消费者转换成本,实质是追求垄断！,也有合作互补（初期）国共两党,第二章、战略分析,行业环境分析,行业竞争的
11、基本力量五力模型 （看看白色家电）,23,互动互补作用力第六要素,哈佛商学院教授大卫.亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论的框架。 亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指相互配合一起使用）的产品或服务业务 在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。,第二章、战略分析,行业环境分析,关键行业成功要素(KSF) （取得成功的必要前提条件）,24,识别（从一般
12、性与特殊性因素中去找）,技术,制造,分销,市场,技能,组织,评价（竞争对手与自己）,?,?,?,?,?,?,标准（哪样一些因素称得上是关键因素）,顾客做出品牌选择最看重什么（顾客最看重的往往就是关键的）,成功需要怎样的资源和竞争能力（优势的资源和核心的竞争力往往就是关键的）,怎样采取措施获得竞争优势（最有效的措施往往就是关键的）,不同行业、不同行业阶段、不同企业（一般性与特殊性）,分析自己所处的位势,第二章、战略分析（三）,竞争环境分析,25,企业内部环境,宏观环境,行业环境,竞争环境,市场需求,第二章、战略分析,竞争对手分析知己知彼，百战不殆（现在/潜在）,26,公司的主要竞争对手是谁？,竞
13、争死对头： 直接竞争者： 间接竞争者： 潜在的或未来的竞争对手 市场的扩大 产品的扩大 新技术的出现 整合,第二章、战略分析,竞争对手分析知己知彼，百战不殆（现在/潜在）,27,案例 可口可乐的竞争者,第二章、战略分析,竞争对手分析知己知彼，百战不殆（现在/潜在）,28,案例 可口可乐的竞争者,第二章、战略分析,竞争对手分析知己知彼，百战不殆（现在/潜在）,29,分析内容,对手在想什么和为什么会这样想,分析对手怎样认识自己、对手及产业 推断其战略行动寻其战略失误,分析对手的“价值链” 判断其主要意图 “避实击虚”,观察其职能领域 具体的策略安排,对手在做什么和能做什么,评估其实力 核心能力、成
14、长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力 优势劣势,第二章、战略分析,竞争对手分析知己知彼，百战不殆（现在/潜在）,30,分析内容,竞争对手的战略和目标是什么,你的竞争者在市场上追求的目标是什么？ 同你的目标相比，有怎样的异同？ 你的竞争者的行为动力是什么？,竞争对手的优势和劣势？,了解竞争对手的职能战略 一般来说，企业必须在职能战略上具有优势，很多成功的企业一定是在某个或几个职能领域具有优势,了解竞争对手的个性和文化,了解掌握其现有实力 经营历程、成败、行事风格、习惯 领导人性格、管理风格、经历、谋士,第二章、战略分析,竞争对手分析知己知彼，百战不殆（现在/潜在）,31,预测对手行动,预测
15、对手可能采取的行动、行动的强度与严肃性,分析对手的防御反击,哪些事件会挑起竞争者们之间的报复，会不会迅速进行？报复可能以什么形式展开？采取何种行动能使竞争者的报复的有效性下降？,选择最佳战场（战略要点）,对手们准备不足、重视不足或最感别扭的细分市场或战略方面。理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略。,相对竞争对手，你的优势何在？,竞争的关键因素和冲击力分析,第二章、战略分析,竞争对手分析知己知彼，百战不殆（现在/潜在）,32,情报收集,公开信息收集,对手公开信息、宣传、报道；企业间交流；购买分析对手产品；向其顾客供应商询问,刺探情报,匿名参观；冒充顾客讲价；空中拍照；调查其货
16、运,收买情报,收买内部员工、前雇员；向其客户、供应商套取,卧底,第二章、战略分析,竞争环境分析,行业结构（竞争格局分析）战略集团（不同企业群体的归类）,33,1972年，Hunt提出了战略群组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略群组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。 战略群组可以被看作是产业的次结构。通过战略群组分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。,营销力度,群体A,群体C,B,地区 覆盖,第二章、战略分析,竞争环境分析,行业结构战略集团（不同企业群体的归类）,34,不同行业发展阶段有着不同的战略归类方法与重点(常用的战略变量),确定环境的机会和威胁，寻找自己的生存空间,战略集团归类,（1）产品（或服务）差异
